尼尔·欧文（Neil Irwin）在《如何取胜》一书中，这位《纽约时报》高级经济记者倡导了“粘合人”在实现更好的协调、协作和组织成熟度方面的作用。“成为一名‘粘合人’具有特殊的价值，”欧文写道，“这样的人了解他们的专业知识如何与其他类型的技术专长相结合，他们可以确保包含具有不同技能的人员的团队能够协同工作，创造出大于其各部分之和的东西。”
在许多组织中，“粘合人”是通过他们的角色来识别的——产品经理、团队主管、项目经理、项目经理、敏捷教练、业务系统分析师。他们就像我这样的人——一位敏捷项目经理，过去七年来一直在大中型公司开发跨团队和跨组织的倡议。
在一家公司，我曾担任公司范围内的开源倡议的项目经理——让 1,800 名开发人员围绕共同战略保持一致，并制定开发实践。在另一家公司，我与三个团队合作，基于 Kubernetes 和 AWS 构建了一个自助服务部署平台。在当前的冠状病毒时期，我正在帮助 14 个交付团队启动 MVP 产品，以增强我们的核心业务。
在每个角色中，主题事项都不同，但我每天工作时所做的关键活动仍然保持一致
- 推动协调一致
- 协调人员、工作和团队
- 指出含糊不清的语言以推动清晰度，并用事实取代假设
- 成为中立的一方或“新鲜的视角”，将详细的对话和计划提炼成简单的问题：“你是要做这个，还是做那个？”；“你是要构建两个东西还是一个东西？” 这些基本常识往往被忽视！
- 指导领导者进行授权、优先级排序和战略思考
- 促进知情决策
- 预测依赖关系和其他风险，并帮助缓解这些风险
- 以简单、清晰的图表和语言可视化复杂的工作包，以提高透明度和责任感
您组织中的粘合人也可能是项目经理，或敏捷教练、Scrum Master 或工程经理。有些组织依靠他们最精明的产品经理和工程经理来提供粘合；在其他组织中，首席执行官兼任首席粘合官。在任何情况下，我们这些粘合人员的大部分工作时间都花在连接人、主题和主题之间的点，以描绘完整的画面，而不是小的角落。
也许你就是一名粘合人。您是否曾考虑过您可能以哪些具体方式履行这一角色？
理解连贯叙事的需求
您是否曾将自己视为讲故事的人，接受或坚持一种叙事方式，以此来保持您的组织协调一致？如果是这样，您就履行了一项有价值的粘合人责任。
连贯的叙事本质上等同于连接各个点。在您一般的科技组织中，有很多活动在向前推进；也许这些活动甚至被记录下来了。但这是否都构成了一个任何人都能理解的故事？例如
- 您是否见过以待办事项列表格式呈现的路线图，并想知道不同的项目之间是如何对应的？
- 您是否见过愿景文件中陈述的目标，并想知道，“我们以前从未履行过这项职能，而且我们也没有团队在短期内成立来做这件事。那么，从现在到团队成立之间有哪些步骤？我们如何到达那里？”
- 您或您的团队是否曾被要求放下您现在正在做的事情，即使上周它还是“超级紧急”的，然后立即开始做另一件事，因为它突然也“超级紧急”了？
- 您的产品路线图看起来更像是旋转一堆盘子来让不同的客户满意，而不是构建价值增量来服务当前和未来的客户吗？
- 您的组织是否尝试做太多事情，以至于将情境切换变成了一项极限运动？
以上所有情况我都见过。这些都是让有才华的人精疲力尽、失去动力并离开您的组织的相当万无一失的方法。这些沮丧的人们看到他们的公司不断地自我颠覆，并断定他们永远无法完成任何事情。他们不知道自己要去哪里，也没有人以任何清晰、以目标为中心的方式告诉他们这个故事。不幸的是，这些问题通常不难解决——内容和背景都在那里，但没有人将其组装成叙事或编辑掉填充内容。
即使是最头脑清晰的公司，也难以将诸如优先级排序和循证决策等常识性基本原则永久地融入到他们的文化和习惯中。他们意识到诸如专注、清晰和优先级排序等价值观的重要性。也许这些公司甚至通过务实的价值观陈述、目标和关键结果 (OKR) 战略、公司外部会议、研讨会以及其他常见的转型工具，努力实现这些价值观。然而，等级制度形成，一些团队开始被排除在影响他们的决策之外。政治渗透进来。惰性蔓延。文档——什么是文档？决策日志——什么是决策日志？会议变得越来越长、越来越无聊。时间开始耗尽，最终你到了“只是必须交付一些东西”的地步。情节迷失了。
“我们过去非常擅长完成工作。我们增加的人越多，我们完成的工作就越少。”
有些组织由于过度依赖口头叙事而迷失了他们自己故事的情节。他们举行了很多会议，在会上说了许多话，但没有人做笔记。没有发布基本的路线图或愿景；事实上，人们对这些想法抱有抵制。“这太花时间了，”通常是这样的论点。“反正没有人会读它们，”是另一个常见的论点。通常，在这些组织中，他们开发的流程过于依赖人际关系，而对精心设计的沟通流程的依赖不足。他们的流程之所以轻量级，是因为它们根本不存在。
我不时地问同事，“您是宁愿将此写下来一次，还是举行三到四次会议，您必须与相同的人澄清相同的观点？” 通常，他们决定写下来。但是，打破口头叙事和走廊谈判的习惯可能需要时间。
作为一名前记者，对我来说，将我的角色视为讲故事的人并不算什么。我每天所做的大部分事情都与我做记者时类似
- 向人们提问
- 澄清回应
- 挑战回应（“但这个呢？”）以使其含义更清晰
- 将信息组织成故事，首先从最重要的细节（“导语”）开始
- 不断询问，“谁会关心这个细节？”并按受众细分内容
- 对相关类型的信息进行分类，以形成子主题并识别子叙事
当我举办路线图研讨会时，我会涵盖 5W——感觉就像在给工程经理和产品团队上新闻学 101 课程
- 谁是客户？即将开展工作的团队/团队集合？
- 我们在做什么？
- 我们为什么要这样做？我们为什么不去做另一件事？
- 我们什么时候开始？我们希望什么时候完成某件事？
- 这项工作在我们其他工作的格局中处于什么位置？
- 您想如何做？
在领导这些路线图会议时，我正在寻找一些关键的成功成果
- 一个反映非常严格的在制品限制的故事——即，一个主要情节，最多两到三个相关的子情节，但不能再多了
- 针对组织正在开展的任何工作，制定与客户无关的目标，并在更广泛的背景下进行构建（即，做 X 将在这些方面加强或补充 Y）
- 清晰显示交付某物的影响的指标和数据点
作为科技组织中的“粘合人”和作为记者之间的另一个相似之处是，提出难题以探究故事的真相至关重要。这是为了确保这些故事的“读者”——团队、部门、C 级管理人员以及任何其他寻求信息的人——拥有他们理解情节所需的所有清晰度。以下是我在现实生活经验中的一些示例问题
- 对于 15 位工程经理，他们花了一个小时的会议时间来确定一批绿地开发计划的优先级——“保护客户数据免受已知潜在泄漏的措施，是如何最终排在您的列表末尾的？”
- 对于一位工程主管，他想创建仪表板以便他可以调查团队进度——“谁需要这些错误计数仪表板；是交付团队，还是您？这如何扩展？‘错误数量’是一个可靠的指标吗？”
- 对于两个想要构建自己的 Kubernetes 集群的团队，而一个集群就足够了——“嘿，这样做有什么价值？”
我建议的很多东西都取决于改变习惯，这需要时间。不幸的是，您正处于全球大流行之中，没有时间浪费在组建合适的团队和人员以及启动计划上。您可能没有足够的带宽来独自完成所有工作。
所以，不要成为您组织中唯一的粘合人。成为众多粘合人之一，并帮助其他人适应扮演这个角色。在危机时期尤其重要。
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