在他的著作《如何取胜》中，《纽约时报》资深经济记者尼尔·欧文（Neil Irwin）倡导了“粘合剂人员”在实现更好的协调、协作和组织成熟度方面的作用。“成为一名‘粘合剂人员’具有特殊的价值，” 欧文写道，“他们了解自己的专长如何与其他类型的技术专长相配合，他们可以确保包含具有不同技能的人员的团队可以协同工作，创造出大于其各部分总和的东西。”
在许多组织中，“粘合剂人员”通过他们的角色来识别——产品经理、团队负责人、项目主管、项目经理、敏捷教练、业务系统分析师。他们就像我这样的人——一位敏捷项目主管，在过去七年中一直在大中型公司开发跨团队和跨组织的计划。
在一家公司，我曾担任公司范围内的开源计划的项目主管——将 1,800 名开发人员团结在一个共同的战略下，并制定开发实践。在另一家公司，我与三个团队合作，基于 Kubernetes 和 AWS 构建了一个自助服务部署平台。在当今冠状病毒肆虐的时期，我正在帮助 14 个交付团队推出一个 MVP 产品，以增强我们的核心业务。
每个角色的主题有所不同，但我每天工作中带来相同的关键活动保持一致
- 推动协调一致
- 协调人员、工作和团队
- 指出含糊不清的语言以推动清晰度，并用事实取代假设
- 成为中立的第三方或“新鲜的视角”，将详细的对话和计划提炼成简单的问题：“你是在做这个，还是那个？”；“你是在构建两件事还是一件事？” 通常，这些基本要素被忽略了！
- 指导领导者进行授权、优先级排序和战略思考
- 促进知情的决策
- 预测依赖关系和其他风险，并帮助减轻这些风险
- 以简单、清晰的图表和语言可视化复杂的工作包，以提高透明度和问责制
您组织中的粘合剂人员也可能是项目主管、敏捷教练、Scrum Master 或工程经理。有些组织依靠他们最精明的产品经理和工程经理来提供粘合作用；在其他组织中，首席执行官兼任首席粘合官。无论如何，我们这些粘合剂人员的大部分工作时间都在连接人员、主题和主题之间的点，以描绘整体图景，而不是小角落。
也许您就是一位粘合剂人员。您是否曾考虑过您可能履行这一角色的具体方式？
理解连贯叙事的需求
您是否曾将自己视为讲故事的人，接受或坚持一种叙事方式作为保持组织协调一致的手段？ 如果是这样，您正在履行一项有价值的粘合剂人员的责任。
连贯的叙事本质上就是连接各个点。在您普通的科技组织中，有很多活动在向前推进；也许这些活动甚至被记录下来了。但是，这一切是否构成了一个任何人都能理解的故事？例如
- 您是否曾经见过一个以待办事项列表格式呈现的路线图，并想知道不同的项目之间是如何对应的？
- 您是否曾经在愿景文件中看到过目标，并想知道，“我们以前从未履行过这项职能，而且我们也没有团队在近期内建立起来做这件事。那么，从现在到团队组建之间有哪些步骤？我们如何到达那里？”
- 您或您的团队是否曾经被要求放下您现在正在做的事情，即使上周它还是“超级紧急”的，然后立即开始做另一件事，因为它突然也“超级紧急”了？
- 您的产品路线图看起来更像是旋转一堆盘子来让不同的客户满意，而不是构建增量价值来服务当前和未来的客户吗？
- 您的组织是否试图做太多事情，以至于将上下文切换变成了一项极限运动？
以上所有情况我都见过。它们都是让有才华的人倦怠、失去动力并离开您的组织的相当万无一失的方法。这些沮丧的人们看到他们的公司不断地自我颠覆，并确定他们永远无法完成任何事情。他们不知道自己要去哪里，也没有人以清晰、目标明确的方式告诉他们这个故事。不幸的是，这些问题通常不难解决——内容和背景都在那里，但没有人将它们组装成叙事，也没有人编辑掉填充物。
即使是最头脑清晰的公司，也难以将诸如优先级排序和循证决策等常识性基本原则永久地融入到他们的文化和习惯中。他们意识到诸如专注、清晰和优先级排序等价值观的重要性。也许这些公司甚至通过务实的价值观声明、目标与关键成果（OKR）策略、外部会议、研讨会以及其他常见的转型工具，努力实现这些价值观。然而，等级制度形成了，一些团队开始被排除在影响他们的决策之外。政治渗透进来。惰性蔓延。文档——什么是文档？决策日志——什么是决策日志？会议变得越来越长，越来越无聊。时间开始耗尽，最终您最终会到达“必须交付一些东西”的地步。情节丢失了。
“我们过去非常擅长完成工作。我们增加的人越多，我们完成的工作就越少。”
有些组织因过度依赖口头叙事而丢失了他们自身故事的情节。他们举行了很多会议，说了很多话，但没有人做笔记。没有发布基本的路线图或愿景；事实上，人们抵制这些想法。“这太花时间了，”通常是这样的论点。“反正也没人会读它们，”是另一个常见的说法。通常，在这些组织中，他们开发的流程过于依赖个人关系，而对精心设计的沟通流程的依赖不足。他们的流程很轻量级，因为它们根本不存在。
我不时地问同事，“您是宁愿将此写下来一次，还是开三四个会议，您必须与同一批人澄清相同的观点？” 通常，他们决定写下来。但是，打破口头叙事和走廊谈判的习惯可能需要时间。
作为一名前记者，对我来说，将我的角色视为讲故事的人并不算太牵强。我每天所做的大部分事情都类似于我担任记者时所做的事情
- 向人们提问
- 澄清回应
- 质疑回应（“但是这个呢？”）以锐化其含义
- 将信息组织成故事，首先从最重要的细节（“导语”）开始
- 不断询问，“谁会关心这个细节？”并按受众细分内容
- 对相关类型的信息进行分类，以形成子主题并识别子叙事
当我举办路线图研讨会时，我会涵盖 5 个 W——感觉就像在给工程经理和产品团队上新闻学 101 课程
- 谁是客户？即将开展工作的团队/团队集？
- 我们正在做什么？
- 我们为什么要这样做？ 我们为什么不做另一件事？
- 我们何时开始？ 我们希望何时完成某事？
- 这项工作在我们的其他工作中处于什么位置？
- 您想如何做？
在领导这些路线图会议时，我正在寻找一些关键的成功结果
- 一个反映非常严格的在制品限制的故事——即，一个主要情节，最多两到三个相关的子情节，但不能再多
- 针对组织正在进行的任何工作，以客户无关的方式陈述的目标，并在更广泛的背景下构建（即，做 X 将以这些方式加强或补充 Y）
- 清晰显示交付某事物的影响的指标和数据点
作为科技组织中的“粘合剂人员”和作为记者的另一个相似之处是，至关重要的是提出棘手的问题，以探究故事的真相。这是为了确保这些故事的“读者”——团队、部门、C 级人员以及任何其他寻求信息的人——拥有他们理解情节所需的所有清晰度。以下是我在现实生活经验中的一些示例问题
- 对一群花了整整一个小时会议时间来确定一系列全新开发计划优先级的 15 位工程经理——“为什么保护客户数据免受已知潜在泄露最终在您的列表中排名靠后？”
- 对一位想要创建仪表板以便他可以调查团队进度的工程主管——“谁需要这些错误计数仪表板；是交付团队，还是您？ 这如何扩展？ ‘错误数量’是一个可靠的指标吗？”
- 对两个想要构建自己的 Kubernetes 集群（而一个就足够了）的团队——“嘿，这样做有什么价值？”
我建议的很多内容都取决于改变习惯，这需要时间。不幸的是，您正处于全球大流行之中，没有时间浪费在组建合适的团队和人员以及启动计划上。您可能没有带宽自己完成所有这些工作。
因此，不要成为您组织中唯一的粘合剂人员。成为众多粘合剂人员之一，并帮助其他人适应扮演这个角色。在危机期间尤其重要。
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