新的通信技术可以促进和改进开放组织原则和实践——无论是在公司内部还是在客户与战略合作伙伴之间，从而带来更大的销售额和商机。
之前，我讨论过采用新通信技术的公司倾向于分为四个基本的投资和利用类别。在本文中，我将演示如何评估组织为技术创新及其所需的文化变革所做的准备水平。
成为超级明星
为了进行此练习，假设您是一家公司的销售人员，该公司为需要先进信息系统并可以通过成为“通信超级明星”而受益的公司提供通信或信息技术解决方案。您可能希望向您的客户强调成为这种类型的用户的好处——例如：
- 增强客户互动：当我们客户的销售人员拜访他们的客户时，他们需要尽可能留下最好的印象，以建立一定程度的信任。因此——在提供任何产品之前——销售人员必须让客户谈论他的情况，以便发现他的特殊需求、顾虑和增长机会。当客户向销售人员询问他可以做些什么来解决这些问题时，想象一下我们客户的销售人员能够在几秒钟内用详细的信息回答他，而不是让客户等待数小时、数天甚至数周才能得到答案。这些技术可以提高一个人提出方案的能力，促成更快、更明智的购买决策，并最大限度地提高销售人员与客户的互动——所有这些都是极其重要的好处。
- 更好的运营：尤其是在制造业中，生产瓶颈可能会消耗在制品库存成本，而缓解这些瓶颈至关重要。准确了解生产线每个阶段的状况（例如，在制品库存水平和处理速度）可以大大提高生产力。
- 新业务战略的制定：凭借新的通信技术专长，一家公司可以开拓历史上无法触及的新市场和机遇。
让我们做一些研究
再次掌握这些好处的知识，想象一下您是一家企业通信或信息技术公司的销售人员。您在展览或商业峰会上遇到一位潜在客户，她向您描述了以下情况：
“我是一家小型本地运输公司的运营经理，该公司在周边几个城市内部和之间进行送货。我们有 30 辆卡车，各种尺寸和品牌。我知道公司的信息系统必须改进；我们的大部分通信都是通过电子邮件附件、短信和手机通话完成的。我们没有中央信息操作系统。”
一家大型公共国家卡车运输公司已在她所在地区成立。她研究了这家竞争对手，并阅读了它的几篇新闻稿和年度报告。她了解到该公司拥有集中式通信系统，并且所有卡车都配备了跟踪技术，可以监控每辆运营中卡车的位置。卡车还配备了传感器，可以监控许多车辆运营情况，包括每条路线每辆车和驾驶员的平均和特定发动机转速，以及在特定条件下行驶的里程（以确定燃油经济性和维护计划）。电子零件交付系统将该公司的服务运营与经销商网络连接起来，以减少维修技术人员等待零件的时间。
这就是这家小型本地卡车运输公司必须与之竞争的对象。因此，其运营经理向您，IT 公司销售人员询问，您可以做些什么来提供帮助。
您决定第一步是进行调查，以更多地了解公司当前的通信技术系统以及人员对该系统的态度，以便了解可以和应该做些什么来改善这种情况。在那里，您想在提出任何建议之前了解这家卡车运输公司的 IT 状况。
我创建了一个工作表，您可以使用该工作表来促进此对话。
了解情况
工作表的第一部分可以帮助您初步评估组织对技术变革的准备程度。
第 1 部分：相对于竞争对手的基线成熟度
一般来说，如果客户的得分在 10 到 42 之间，则该客户需要更多帮助来采用新的通信技术，但这因行业而异。如果得分在 43 到 70 之间，那么（与竞争对手相比）客户在其通信技术的使用方面可能已经成熟。
第 2 部分：领导者与通信技术的关系
接下来，您需要评估公司领导层与技术、相关流程和文化变革的关系。因此，让我们在工作表的第 2 部分中进行这些计算。
再次，根据竞争环境，如果得分在 10 到 42 之间，那么公司通常没有完全利用其拥有的通信技术。如果得分在 43 到 70 之间，那么通常公司会很好地创造性地使用其拥有的通信技术。
组织领导者必须领导关于在组织中使用更先进的通信系统的对话。因此，管理层必须建立培训计划，以教授组织中每个人使用该技术所需的技能（这一步经常被遗忘或执行不力）。
第 3 部分：对挑战和机遇的认识
我们现在需要帮助组织更具战略性地思考其通信技术的使用，以实施开放流程和开放文化。我们将通过工作表的第 3 部分来做到这一点。
如果组织的得分高于 15，则该公司对通信技术领域有相当好的了解。如果得分在 9 到 15 之间，则组织需要找出其最薄弱的领域并加以补救。低于 9 分的得分表明该组织应考虑开展新的意识提升活动和/或通信技术发现计划。
第 4 部分：相对于竞争对手的技术掌握程度
接下来，我们需要更好地了解这家卡车运输公司当前的战略资产及其相对于竞争对手的技术掌握程度。我们将通过工作表的第 4 部分来做到这一点。
在本节中得分高于 16 分的组织可能知道自己的立场以及与竞争对手相比的创新轨迹。得分在 7 到 16 分之间意味着该组织需要围绕可行的更新路径建立一致性。低于 7 分的得分可能意味着该组织应进行通信技术成熟度评估并更新其最佳实践。
第 5 部分：表达技术愿景的能力
现在，让我们探讨一下组织的高级领导者在多大程度上能够清楚地表达通信技术将在公司未来发挥作用的愿景。这是工作表的第 5 部分。
如果组织的得分超过 24 分，那么其成员可能认为其高管在技术愿景上达成了一致（并且正在考虑竞争对手）。14 到 24 分的得分应促使我们找出担忧的根本原因，并与团队合作解决这些问题。低于 14 分的任何分数都应促使进行结构化的高级管理人员一致性倡议。
诸如此类的问题可以澄清员工必须在多大程度上参与通信技术投资决策和利用。一线成员通常知道什么是必要的，什么是可用的，以及组织应该引入什么。
从愿景到行动
在本节中，我们将评估组织将技术愿景转化为行动的能力。
第 6 部分：将愿景转化为行动的能力
首先，让我们看看公司目前相对于竞争对手如何将其愿景转化为行动计划。我们将回到工作表，特别是第 6 部分。
得分超过 17 分的公司可能有一个健全的计划和评估系统，并且专注于让人们参与执行相对于竞争对手的技术采用工作。得分在 7 到 17 分之间的组织应每周审查行动计划和里程碑清单的内容和一致性。得分低于 7 分的组织应全面审查其里程碑清单和行动计划流程。
第 7 部分：监督策略
很少有计划在没有适当监督的情况下获得成功，因此您需要评估组织监督变革管理工作的计划。我们将使用可靠的工作表——这次是第 7 部分。
公司的得分是否高于 15 分？那么它的监督模式就处于良好状态。可能是 8 到 15 分？它应该检查其治理原则和/或项目领导。低于 8 分？是时候重新制定（或首次设计）其监督原则了。
第 8 部分：实施的资金策略
当然，像这样的组织举措需要资金。因此，您需要评估组织对技术变革的财务承诺。再次，让我们使用我们的工作表（这次是第 8 部分）。
得分超过 16 分意味着公司对新通信技术的资金投入强劲。得分在 8 到 16 分之间意味着公司应努力确保公司投资组合、资金和业务战略更好地协调一致。低于 8 分的任何分数都意味着公司需要重新制定其对新技术的投资和资金策略。
第 9 部分：愿景的清晰性和推广
组织领导者应不断澄清和倡导采用新技术的计划。他们做得怎么样？让我们回顾一下工作表的第 9 部分。
如果公司的得分超过 17 分，那么它很可能在营销其雄心壮志方面做得很好。如果得分在 7 到 17 分之间，则应找出其需要改进的消息传递维度，并与团队合作解决这些问题。如果得分低于 7 分，则应考虑制定一项具体计划，以更广泛地传达公司的雄心壮志。
第 10 部分：建立和维持参与度的能力
技术系统和流程的更改不会自动发生。人们需要投入其中，领导者需要维持他们对组织变革的参与度。并非所有人都会接受（正如我之前写过的那样）。我们可以通过工作表的第 10 部分来评估组织在这方面做得如何。
超过 23 分的得分表明公司在引入通信技术的同时，在建立势头方面做得很好。12 到 23 分的得分意味着组织可能需要找出流程中某些部分进展不顺利并补救该组件。低于 12 分？公司需要设计和开展全面的参与计划。
组织考虑因素
最后一部分评估具体的组织能力——即组织的文化、结构和流程。只有当组织本身具有灵活性并愿意改变时，通过采用新的通信技术变得更加开放才有可能。
第 11 部分：组织文化
组织环境是否适合有效采用新的沟通活动所需的各种变革？我们将在工作表的第 11 部分中对此进行评估。
得分超过 16 分的组织已经在竞争对手之前改变了其组织行为和文化。得分在 7 到 16 分之间的组织应调查对文化变革的担忧的根本原因，并与团队合作解决问题。得分低于 7 分的组织应开始努力转变其围绕沟通实践和期望的文化。
第 12 部分：组织结构
组织当前的结构是否允许其维持通信技术创新？使用工作表的第 12 部分来收集初步印象。
得分超过 16 分意味着公司拥有持续、稳定、技术变革所需的基本结构能力。得分在 8 到 16 分之间意味着公司才刚刚开始实施旨在发展必要结构能力的项目，但还需要付出更多努力。低于 8 分的得分表明公司需要考虑制定具体计划来提高基本结构能力。
第 13 部分：奖励和激励结构
组织的奖励和激励结构是否与组织引入和采用新通信技术的目标相一致？让我们最后一次查看工作表。
得分超过 14 分表明公司当前的奖励结构与其通信技术目标相一致。得分在 6 到 14 分之间告诉我们，组织应围绕与通信技术更新相关的可行奖励策略建立更强的共识。低于 6 分的得分应促使领导层实施具体的奖励结构，以实现其通信技术采用目标。
调查后汇报
收集这些数据后，您现在可以询问您的信息技术公司如何在以下四个领域为您的潜在客户提供帮助：
- 数据收集和公司战略分析
- 社交媒体、互联网利用和内部互动
- 公司内部的电信利用（以避免过多的不必要的会议旅行等）
- 公司内部的自动化技术利用
您还可以向您公司内部（例如，解决方案架构师）询问，如果需要实现这家运输公司在上述四个领域的目标，我们可能应该与谁合作。”
在这些战略合作伙伴关系中，开放组织原则——尤其是透明度、包容性、协作和社区——变得生动起来。一个人无法单独完成此类工作。
我亲身经历过，在这些情况下，购买技术只是问题的一半。让人们接受该系统并充分利用它是更大的挑战。这些挑战是文化上的，而不是技术上的。成为“通信超级明星”意味着在这两个领域都表现出色——包括通信技术本身，以及实际利用所需的文化和流程专业知识。
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