在本系列文章的第一部分——对马特·里德利 (Matt Ridley) 的著作《创新如何运作》(How Innovation Works) 的一篇扩展评论中，我考察了里德利对创新的描述：创新是渐进的、累积的和集体的，并且涉及各方之间的广泛协作。我认为，这就是为什么开放组织原则如此重要并在促进创新中发挥重要作用的原因。
在本系列的第二部分中，我回顾了里德利对创新和发现蓬勃发展的环境的评估，并展示了创新过程的一些基本特征。
现在，在我评论的最后一部分中，我通过回顾历史上创新发现的案例研究，使这些想法生动起来。
贯穿历史的创新
在《创新如何运作》中，里德利提到创新主要是一种“自下而上的现象”。例如，在 19 世纪，随着英国和欧洲开发新的铁路、钢铁工业、电力的新应用、纺织工业和许多其他突破，政府并未参与其中。只是在事后，政府才扮演了监管者和标准制定者的角色。有时，政府甚至扮演了客户或用户的角色。
20 世纪早期，美国的情况也是如此。1940 年之前，公共研发补贴很少。二战后，日本的奇迹是私营公司在庞大的小型企业生态系统支持下发挥作用的结果。大多数努力都类似于开放组织——由一小群专注的、亲力亲为的基层成员组成。根据开放组织原则，大多数创新都起源于基层。
相比之下，苏联是一个非常明显的公共政府创业型国家的例子；它集中资助了大量研究，并且几乎不允许私营企业参与。交通运输、食品生产、医疗保健和消费品领域的创新因此受到影响。（在这种环境中，没有使用开放组织原则。）
里德利认为，创新来自不起眼的地方，大型官僚公司并不擅长开发创新产品。相反，小型、松散的社区（具有一线团队的开放组织）在整个历史中都更具创新性。他们更有能力探索新概念，特别是当他们拥有广泛的贡献基础时。
让我回顾一下里德利著作中的两个历史例子（一个简短，一个较长）。
照亮每家每户（电灯泡）
谁发明了电灯泡？ 简单的答案：托马斯·爱迪生。
但在爱迪生之前，至少有十几个人在研究类似的技术，正如里德利在《创新如何运作》中详细记录的那样。然而，爱迪生因这项发明而获得认可。
通过大约 50,000 次反复试验，一个完整的员工团队开发出了一种可使用、价格实惠的室内和房间照明灯泡（爱迪生团队测试了大约 6,000 种植物材料，直到找到适合灯泡灯丝的竹子）。这项发明使油灯和煤气灯都成为了过去。爱迪生可能比当时的任何人都更清楚，创新在很大程度上是一项团队努力。他雇佣了一批熟练的工匠和科学家（总共 200 人），并让他们非常努力地工作。他们的协作、迭代和适应性测试以及共享最终促成了六年内 400 多项专利的注册。爱迪生广泛支持他的创新团队，在他的工作室里堆满了各种材料、工具和书籍。他的目标不仅仅是激发发明；而是将想法转化为实用、可靠且价格实惠的物品——这是广泛应用开放组织原则的结果。
两种飞行方法（动力飞机）
现在让我提供一个更详细的例子，一个专注于动力飞机创新的例子。为了更好地说明开放组织方法的优势，我将并列两种创新方法。
塞缪尔·兰利的方法
1903 年，美国东海岸见证了塞缪尔·兰利的首次飞机飞行。这给美国政府留下了深刻的印象，美国政府表示希望投资于动力飞行的发展（当然，动力飞行将使人们能够进行更长距离的旅行）。
最初，美国政府支持兰利的实验，投资了 50,000 美元。后来，又提供了 20,000 美元。兰利说服政府他可以制造一架动力飞机，使其在空中停留的时间比简单的滑翔机更长（兰利是来自新英格兰的一位教授、天文学家，也是华盛顿特区史密森学会的知名负责人，因此他的声誉似乎支持了他的说法）。
由于他的自信，他决定对他的所有研究和实验保密。他在研究和实验方法上不可能更加封闭。
这种情况持续了七年，直到一架试验飞机最终准备好提交给政府。兰利不是一个亲力亲为的实验者，也不愿意亲自驾驶他的原型飞机（他委托了查尔斯·曼利）。飞机在飞行了一小段距离后坠毁，令所有人失望。兰利的声誉一落千丈。这场惨败导致美国政府撤回了该项目的所有资金，并在浪费了十年资金后放弃了动力飞行。
从以开放组织原则思考的人的角度来看，兰利似乎做错了所有事情。他花费了大量资金，依赖于单一权威机构（政府），与极少数外部人士协商，并且从头开始建造整架飞机，而不是以渐进的方式建造和测试组件，通过试验不同的设计、形状、尺寸和重量。他没有建立社区来从事该项目。他只包括了最少的必要外部人士。他的活动或担忧不透明。他没有制定分步里程碑，以便在需要时进行调整。而且，他尽可能少地与人合作。
莱特兄弟的方法
但在兰利失败的南部，在一个名为小鹰镇的地区，几乎没有人关注，来自俄亥俄州的两位兄弟正忙于实现动力飞行的创新，并且只花费了兰利花费的一小部分资金。他们是奥维尔·莱特和威尔伯·莱特。
莱特兄弟的首次试飞持续了 12 秒，飞行了 40 码（37 米）。他们的第二次飞行（当天晚些时候）持续了近一分钟，覆盖了 800 多英尺（244 米）。只有五个人在场观察了这些成功的动力飞行。
再次以开放组织原则思考，我们可能会说莱特兄弟做对了所有事情。
这两兄弟不是著名的研究人员（甚至不是工程师）。他们只是经验丰富的自行车制造商，并且拥有一家小店。他们是勤奋的工匠，喜欢制作东西。他们只是想通过制造飞机来应对动力飞行的挑战和问题。在这些热情的推动下，他们开始组建一个开发团队（社区建设），其中包括项目中的其他人，以引入宝贵的经验。他们包括了关键的外部人士。他们在他们的活动和担忧方面非常透明（稍后会详细介绍）。他们制定了分步里程碑，以便在需要时进行调整。
此外，他们与尽可能多的人合作，在他们可以找到的地方收集专业知识。他们首先写信给德国法兰克福的奥托·李林塔尔，一位著名的滑翔机设计师。他们还接触了芝加哥一位名叫奥克塔夫·查努特的相当古怪的法裔美国人，他研究了要克服的动力飞行问题，并发表了相关论文。这些都是包容性最佳体现的例子——接触与他们截然不同的人以实现某些目标。对莱特兄弟与查努特（及其由志同道合的思想家组成的广泛网络）的合作进行的详尽记录帮助巩固了他们动力飞机的基本设计。而且，幸运的是，莱特兄弟雇佣到自行车店工作的人是一位非常优秀的机械师，并且喜欢设计机器。他的名字叫查理·泰勒。当时内燃机刚刚被开发出来，莱特兄弟知道市场上销售的发动机对于飞机来说太重了，所以查理从头开始制造了一个发动机，使用了铝（一种轻得多的材料）。
这种更开放的动力飞机领域创新方法最终催生了我们今天享有的发明（和产业），并为莱特兄弟带来了声誉。
历史教训
思考一下这两个例子，两个通过开放组织原则进行创新的案例研究。两者都表明，对于任何创新，都需要相当多的人（而不是孤身一人）。在这两种情况下，发明家都需要以两种方式“交叉传播”想法
- 同时，直接协同工作，以及
- 随着时间的推移，循序渐进地学习。
我们从历史中吸取的教训说明了这些创新方法。当有人在解决问题的同时创建一个社区时，创新就会发生。通过并发的社区协作，该团队可能会做出导致创新的发现。然而，有时这些社区会失败。但是，由于他们记录了他们在协作时的工作，另一个人（和社区）可以复制他们所做的事情并加以改进（循序渐进的创新）——也许会在第一个团队没有成功的地方取得成功。
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