人们倾向于关注会议准备的技术要素：设定目标、制定议程、选择地点和时长、选择利益相关者、阐明时间表等等。但是，如果您希望人们带着充分参与的意愿来参加会议，那么建立信任也至关重要。如果您需要人们参与您的会议，那么您可能期望人们准备好分享他们的创造力、解决问题能力和创新想法。
所有这些都需要承担风险——而风险迫使人们变得脆弱。因此，信任是让任何人有意义地参与会议的基础。但信任不是单方面的。如果您认为人们要么“信任您，要么不信任您”，那么您就错失了重要的机会来帮助人们自由地贡献他们的一切来参与您的会议。
让我们看看开放型领导者在准备评估和建立会议前的信任水平时可以问自己的七个问题。您在多大程度上能够做到这一点，可能会决定会议中建设性参与的成败。
1. 你是真诚的吗？
参与始于人们对信心的需求。首先也是最重要的，他们会想知道他们将要参加的会议是否真的会像您告诉他们的那样。他们希望能够依赖并接受您所说的会议原因、目标等的准确性，并相信您不是有意试图欺骗或陷害任何人，也没有对他们隐瞒关键信息。
当人们可以信任您的真诚，并且知道您已经完全告知了他们即将发生的事情时，他们就可以相应地做好准备。措手不及的人可能会不愿深入参与。
2. 你是安全的吗？
没有什么比害怕走进伏击更让人胆怯的了。当人们怀疑他们的意见是否会导致某人被推卸责任——或者更糟的是，当人们担心解决问题或头脑风暴会议会变成互相指责或互相推诿时——您可以肯定，唯一会兴奋地参与的人是那些喜欢虐待，并称之为“协作”的人。与开源社区中某些人的看法相反，“反馈”的刻薄、贬低性表达的有意使用不会产生最高质量的成果。
团队最终会得到的是一条不成文的规则，即最强势的声音总是获胜；当拥有出色想法的人感到个人安全受到威胁而不敢分享时，其他出色的想法将被扼杀。除了那些享受激烈交流带来的宣泄快感的人之外，只有当人们不害怕在这个过程中受到人身攻击或公开羞辱时，才会对真诚的反馈持开放态度。为了在会议中获得尽可能强的参与度，请设定明确的团队期望，在坦诚和透明之间取得平衡，同时强制执行沟通和行为规范，以促进信心而不是恐吓。
当人们可以信任您在协作和想法分享期间会示范并加强减少威胁的行为时，您就为真正的想法精英管理创造了空间。
3. 你是始终如一的吗？
领导者或决策者可以给予利益相关者的最大礼物之一是清晰的始终如一感。始终如一使人们能够对任何给定会议的可能性范围有一定的了解——并且帮助他们相应地进行计划。
即使人们不喜欢您可预测的行为，他们也可以学会围绕他们知道您会说或做的事情来规划自己的责任。额外的好处是，在您缺席的情况下，您始终如一的行为仍然能够使他们参与做出决策，他们可以自信地预测您的大致想法和回应。
当人们可以信任您的言行具有清晰、可靠的模式时，他们可以更清楚地了解自己在参与过程中的角色。
4. 他们可以依赖你吗？
与始终如一性有些相关的是您作为言出必行的人的声誉。我主持过无数次组织中的决策会议，这些会议一开始就提出问题：“这会是又一次我们辛辛苦苦想出一个可行的解决方案，然后当权者却为所欲为的会议吗？” 过去未能兑现承诺可能会摧毁人们再次参与的动力。如果存在不可靠的后续行动和未兑现承诺的历史（无论您是否是其中的核心人物），请提前向人们承认失败，并与他们讨论您将采取哪些措施来履行与本次新会议相关的当前承诺。
当人们可以信任您会兑现与他们在会议中的投入相关的承诺时，他们通常可以再给这个过程一次机会，即使过去其他人未能兑现承诺。
5. 你了解你的工作吗？
拥有主持会议和讨论责任的技能和专业知识是不够的。您需要了解您的人。领导者不熟悉团队的历史、触发词、社交暗示、行为规范和共同价值观的会议，将很难确保您（和其他人！）的参与符合文化期望。领导会议的人表现出的无能可能会立即扼杀参与度。
如果您是团队的新成员，在会议之前（或作为开场环节），让人们帮助您通过探索性讨论（单独或小组形式）赶上进度，并请他们帮助您理解共同的故事、价值观、历史、规范等，以及您需要掌握的任何细微的技能或知识，以便促进有效的讨论。
当人们可以信任您知道自己在做什么时，他们就可以放松身心，专注于自己在会议中的责任.
6. 责任在你身上吗？
对于复杂或大规模的项目，很容易出现漏洞。与您共事的人很可能都是能干的人，他们已经想做好工作——但必须有人承担整个团队成功的最终责任。我不是在谈论万一出现问题时的最终“过错”或“责备”（我们想要的是解决方案，而不是替罪羊）。我谈论的是所有权。需要有人承担个人责任，以帮助为任务/项目/团队的成功做好准备，并承担任何需要承担的主动权，如果它开始陷入困境。如果您承担所有权，您就承担起与利益相关者进行全面和积极互动的责任。您的言行将使您和所有人保持尽可能高的标准。
当人们可以信任您承担个人责任和所有权来帮助他们成功时，他们原本会投入到自我保护中的精神和情感能量“以防您掉链子”就可以转移到加强他们自己的贡献上。
7. 人们相信你的意图是帮助他们吗？
这是信任的关键。
人们可以处理很多事情——不一致或不稳定的行为、愚蠢的口头回应、缺乏后续行动，甚至缺乏知识或所有权——如果他们能感觉到您真的在尽力为他们做好事。值得花时间与人们建立超出您对他们的需求的联系，真正关心他们作为什么样的人以及他们生活中正在发生的事情。除了是良好的人际交往协议之外，这也是良好的商业行为。
当人们倾向于相信您的言行旨在帮助而不是伤害他们时，他们将更倾向于以尽可能好的动机来解释和回应您的失败，这通常意味着即使他们对您的行为感到沮丧甚至愤怒，他们也会与您合作以解决问题。
底线是什么？信任是参与的起点，无论是在会议中还是在生活中。理解信任的多个维度使我们有机会进行对话，帮助我们在任何缺乏信任的地方建立信任——在我们需要在会议中使用它之前。
例如，当我们允许某人告诉我们：“我相信您的本意是好的，但我还不信任您在这项技能上的能力”，或者“我信任您的专业知识，并且我知道您打算言出必行，但我发现您对一小时内可以完成的事情的乐观程度超出了现实，因此，尽管您心地善良，但我目前无法信任您的可靠性”，我们有机会查明我们需要培养他们信任的领域。用诸如“为了增加您在这方面对我的信任，您需要我做什么？”之类的问题回应这些陈述，然后跟进以跟踪您的进展，也可以增加其他人对您意图对他们有益的看法。
坚持下去！随着时间的推移，信任以及随之而来的参与度都会增长。
本文是开放组织领导者手册项目的一部分。
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