几代人以来，传统的组织 可以像水手对待大海一样对待变革：虽然水手无法控制天气，但他们可以在合理的范围内预测天气，并熟练地驾驭天气。因此，几乎所有的变革仍然可以被管理和控制。
但时代已经变了。
驾驭变革变得比以往任何时候都更加混乱。在每个行业，以前可以控制和预测结果的组织都在努力找准方向。变革比以往任何时候都更加频繁、更加激烈、更不可预测、更难以控制。
依赖颠覆性技术、通常是数字原生组织以快艇大奖赛的强度涌入全球经济，它们正与传统组织正面交锋。换句话说：快艇和帆船现在共用水域，变革的海洋将永远不会一样。
如果我们现在遇到的大多数重大变革可能不是计划好的、预测到的，甚至可能不是期望发生的，那么我们需要将重点从变革管理（假设控制和可预测性）转移到变革准备，这样我们才能适应变革，无论变革是否是计划好的。变革准备过程将组织变革降低到细微的层面：明确我们是谁以及我们如何贡献“准备”好每个成员以重新适应新的环境。
这是 personal 的
让我们首先承认变革是 personal 的。Karl Weick 花费多年研究群体和组织如何在混乱时期尝试理解事物。他得出结论：“基本问题，‘我是谁’、‘他们是谁’和‘我们是谁’主导着理解事物的尝试。” 让我们看看这些基本问题如何影响我们驾驭未来变革的能力。
我是谁？
做好变革准备始于知道如何在适应的同时忠于你的核心自我。Brené Brown 发现，当我们对自己的身份充满信心时，我们就能够在不害怕迷失自我的情况下适应。你对自己的故事和使命有多了解？当环境变化时，你能在多大程度上重新调整你是谁？
我们是谁？
“我们”是你的团队和组织的共同身份。在领导者之间以及组织中的每个部门和团队中，你们的共同故事和使命有多清晰？如果被问到你们是谁以及你们要去哪里，你们所有人都会有相同的答案吗？你能在多大程度上将每个成员的贡献与共同的故事和目标联系起来？人们能在多大程度上清晰地表达共同的目的地？每个人对船只的性质和团队的目标有多确定？
他们是谁？
“他们”是与你根本不同的力量和人。他们不认同你组织的目标或方法，他们可能会与你的船只航行发生冲突。
扬帆起航
你目前是在快艇（依赖颠覆性技术的组织）还是帆船（受颠覆性技术影响的组织）上？你的预期角色将因你的答案而大相径庭。你对你的贡献和个人发展的期望是否与你在这类船只上的期望相符？
如果你在帆船上
快艇将继续存在。它们中的许多（环境颠覆者、贸易法、竞争对手的新/更优技术）是计划外的，但它们就在这里，它们的存在改变了水面上的规则。你聘请来帮助你找到必要解决方案的人也可能乘坐快艇而来。因此请考虑
- 你和你的团队在看到颠覆者来临并进行调整方面的技能有多熟练？
- 你应对颠覆者的方法有多成熟——当变革准备更合适时，你是否正在使用变革管理技术？
- 你的团队是否区分了计划外的环境颠覆者和你聘请来帮助你制定变革解决方案的人？
以及在过去五年中你处理过的所有主要的“快艇”中
- 它们如何影响了你的团队在水面上的交战规则？
- 它们如何改变了你的角色和贡献？
- 它们如何改变了人们对你的努力的回应方式？
- 在哪些方面，缺乏控制和可预测性会让你从“变革管理”转向“变革准备”？
如果你在快艇上
帆船可能没有与你赛跑，但它们正在影响你。事实上，它们很可能是你的客户。因此请考虑
- 当你与他们互动时，你对他们固有的差异有多在意？
- 你的解决方案是否要求客户像你一样运作才能奏效？（即使他们有发动机并被归类为“动力艇”，但当发动机运转时，他们仍然从根本上是帆船。）
机动性是关键。如果他们在你的路径上，你需要转向以避免撞到他们；他们无法快速转弯以避免碰撞。你是否期望他们适应你，而他们在组织结构上缺乏定义你是谁的结构机动性？
并避免被掀翻。是的，你可以快速移动——但更高的速度也意味着更高的碰撞和翻船风险。如果你以最高速度行驶，你需要确保你转向足够远离较慢的船只，这样它们的尾流才不会掀翻你。如果帆船是你的客户，你的互动将需要对他们必须航行的方式保持敏感。客户是否因为你的解决方案实施的激进和快速性质而退出？你的解决方案是否要求帆船的转弯点对于其结构设计来说太窄和太快？如果他们看到这种程度的颠覆即将到来并避开你，他们的尾流可能会在比赛中掀翻你的船。你和你的团队在看到你路径上的帆船的环境影响——以及你的速度对他们的影响——方面的技能有多熟练？
底线是什么？虽然组织的领导者仍然需要在可能的情况下培养和改进他们预测和引导变革力量的技能，但在混乱时期，变革准备不能再仅仅依靠变革管理策略。准备需要非常人性化的层面上的专注——personal 的和人际意识，以及持续的参与，以确定如何重新调整以适应当前的环境。
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