如何在集市式环境中建立专业人脉

在您的组织中建立联系有困难吗？您可能应用了错误的策略。

people in different locations who are part of the same team

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专业社交网络——在工作同事或专业人士之间建立人际关系——可以采取多种形式，并跨越各个行业的组织。建立专业人脉需要时间和精力，当有人加入或离开组织时，该人的人脉通常需要在新的工作环境中重建。

专业社交网络在不同的组织中执行类似的功能——信息共享、指导、机会、工作兴趣等等——但是在一个组织中建立特定联系的方法和原因在传统组织和开放式组织之间可能有所不同。而这些差异会产生影响：影响同事之间的关系、他们建立信任的方式、组织内部多样性的数量和种类，以及产生协作的力量。所有这些要素都是相互关联的，它们有助于并塑造人们形成的社交网络。

开放式组织对包容性的强调可以产生比传统等级组织中出现的网络更有效地解决业务问题的网络。这种观念在开源思想中由来已久。例如，在大教堂与集市中，埃里克·雷蒙德写道：“多年前，社会学家发现，一群同等专家（或同等无知）的观察者的平均意见比随机选择的单个观察者的意见更可靠。” 因此，让我们研究一下社交网络的结构和目的如何影响每种类型的组织所重视的价值。

传统组织中的社交网络

当我在传统组织工作并描述我的工作时，人们问我的第一件事是我与别人的关系，通常是主管级领导。“那是在 Hira 的领导下吗？” 他们会说。“你为 Malcolm 工作吗？” 考虑到传统组织以“自上而下”的方式运作，这很有道理；当试图确定工作或员工的位置时，人们希望从自上而下的角度理解网络的结构。

换句话说，在传统组织中，社交网络依赖于等级结构，因此它们相互跟踪。事实上，即使是弄清楚员工在网络中的位置也是一种非常“自上而下的组织”的关注点。

但这并不是底层等级结构的全部作用。它还会审查同事。对自上而下网络的关注可以决定员工在网络中的“价值”，因为网络本身是一个持续的权力关系系统，它赋予位于不同位置的人们不同程度的价值。它贬低了个人才能和技能的价值。因此，一个人在传统组织中的关系有助于该人在其职业生涯中积极主动、被倾听、有影响力并获得支持的能力。

开放式组织对包容性的强调可以产生比传统等级组织中出现的网络更有效地解决业务问题的网络。

传统组织的正式结构以特定的方式定义了员工的社交网络——其中一些可能是好处，一些可能是缺点，具体取决于一个人的背景——例如

更容易了解“谁是谁”并更快地了解人们之间的关系（通常这会在特定的等级结构内建立信任的网络）。
通常，对关系的这种更深入的理解意味着工作冗余更少（项目有嵌入特定网络中的明确负责人）和沟通（人们知道谁负责沟通什么）。
同事可能会感到“困在”权力结构中，或者觉得他们无法“闯入”有时（太频繁地？）不起作用的权力结构，从而降低了精英统治。
跨越工作和努力的孤岛很困难，协作受到影响。
权力转移缓慢；一个人参与的能力更多地取决于等级结构创建的网络，而不是其他因素（如个人能力），从而减少了被认为是“社区”及其成员资格的益处。
竞争似乎更清晰；理解“谁在争夺什么”通常发生在公认和划定的等级结构内（权力网络中职位的稀缺性增加了竞争，因此竞争可能更加激烈）。
当更僵化的网络定义了灵活性的限制时，适应性可能会受到影响；网络“想要”什么以及协作的限制可能会受到同样的影响。
执行在刚性网络中更容易发生，在刚性网络中，方向清晰，领导者通常通过过度指导进行管理。
当社交网络不太灵活时，风险会降低；人们知道需要发生什么、如何发生以及何时发生（但这并不总是“坏事”，考虑到组织中工作的范围很广；某些工作职能需要较低的风险，例如人力资源、并购、法律等）。
网络内的信任度更高，特别是当员工是正式网络的一部分时（当某人不是网络的一部分时，排斥可能特别难以管理或纠正）。

开放式组织中的社交网络

虽然开放式组织当然可以有等级结构，但它们不仅仅根据该网络运作。它们的专业网络结构更灵活（或“无处不在，随时随地”）。

开放式组织比以领导者为中心更以同事为中心。

在开放式组织中，当我描述我的工作时，几乎没有人问“为谁工作？” 开放式组织比以领导者为中心更以同事为中心。开放的价值观（如包容性）和特定的治理系统（如精英统治）促成了这一点；重要的不是你认识谁，而是你知道什么以及如何使用它（例如，“自下而上”）。在开放式组织中，我感觉自己不是在努力展示我的价值；我的想法本身就很有价值。我有时必须证明使用我的想法比使用别人的想法更有价值——但这意味着我在我的同事（包括领导层）社区中审查自己，而不是仅仅由自上而下的领导层审查。

通过这种方式，开放式组织不是根据网络评估员工，而是根据他们对同事作为个体的了解进行评估。这个人有好主意吗？她是否通过使用开放式组织价值观（即，分享这些想法并在整个组织中开展工作以包容他人并以透明的方式工作等）来实现这些想法（领导它们）？

开放式组织还以特定的方式构建社交网络（同样，根据一个人的目标和愿望，这可能是有利的或不利的），包括

人们对自己的网络、声誉、技能和职业生涯负有更多责任。
竞争（为了资源、权力、晋升等）减少，因为这些组织本质上更具协作性（即使在“冲突”期间，最好的结果是谈判，而不是获胜，竞争磨练了想法，而不是在人与人之间制造隔阂）。
权力更具流动性和动态性，从一个人流向另一个人（但这也意味着可能对问责制或责任产生误解，并且活动可能未完成或未完成，因为没有明确的所有权意识）。
信任是“一次建立一个同事”而建立起来的，而不是通过该人所在网络的声誉。
网络围绕各种工作和活动进行自我配置，围绕机会被动地兴起（这有助于创新，但可能会增加混乱，因为谁做决定以及谁在“控制”中不太清楚）。
在令人困惑的环境中，执行速度可能会降低，因为做什么以及如何以及何时做需要领导技能来设定方向并创建敬业且技能娴熟的同事。
灵活的社交网络还增加了创新和风险；想法传播得更快，更新颖，并且执行的保障性较差。
信任基于同事关系（本应如此！），而不是仅仅顺从结构。