一对一会议更有效的秘诀

您多久与您的经理进行一次一对一会议？在我的职业生涯中，我的经理倾向于提供每两周一次的一对一会议。作为一位努力以开放方式工作的领导者，以及一位利用开放决策框架的人，我发现每两周一次的一对一会议不足以鼓励我的团队保持开放性。

更频繁地开会可以帮助我推动战略，并使我能够在更短的时间间隔内收到坦诚的反馈——这对于始终以“尽早发布，经常发布”模式工作的团队至关重要。因此，除了在需要时提供微反馈外，我还安排与所有直接下属每周进行一次一对一会议。这些会议往往是战术性的检查点讨论，持续约 30 分钟。

这是我关于如何充分利用它们的建议。

使其透明

透明度是开放组织的一个关键特征，并且以透明的方式行事可以帮助管理者和团队成员更好地进行一对一会议。

为了确保一对一会议期间的透明度，我问了很多问题以求清晰。我愿意提出的问题有助于人们了解我在哪里需要更多信息。我解释说，帮助我成为更好经理的是了解是什么阻碍了我的团队的工作，或者他们最迫切的问题是什么。通过提问并作为经理给出透明的答案，您正在寻找空间来更多地了解您的团队成员——例如

• 他们在分配的工作之外还在做什么？
• 他们正在解决什么问题？
• 他们如何决定不做什么工作？
• 他们需要解除哪些障碍才能更快地取得进展？

然而，最终，我在一对一会议中的目标是多听少说。我也希望人们觉得我乐于接受提问。最近我的团队经历了很多变化，所以我有了需要进行一对一会议的新人。这种变化提醒我，当您第一次与某人合作时——并且你们都不太了解对方——开放对话需要时间才能成为常态。

建立社群需要时间。虽然一对一会议对管理者来说是战术性的练习，但它们也给了我们时间来加强共同的价值观和原则——我们为什么在工作中这样做。这对于创建社群和推动协作非常重要。

在您培养出允许在一次一对一会议期间形成更开放对话的社群意识之前，不需要经过特定的时间量。但在某个时候，您（作为经理）应该注意到对话的转变，因为团队成员敞开心扉并提出问题，表明他们愿意深化合作。

等待这段不确定的社群发展时间可能会让人感到沮丧。我知道对我来说可能是这样。当我感到沮丧时，我专注于同理心：我思考我与经理进行 1:1 会议的情况。最初的 1:1 会议侧重于相互了解——特别是我的经理需要交付什么结果以及她交付结果的策略是什么？我曾遇到过一些模糊不定、没有方向的经理。幸运的是，这些经理往往很快就会离职，因为他们意识到自己不是领导团队的最佳人选。对于那些最适合领导和管理团队的经理，您必须要有耐心，以表明您会留在这里。在时间流逝并且您证明自己有资格的同时，您可以提出问题以表明您正在关注。团队成员会对那些关注并关心工作的经理做出回应。当您表现出投入时，您会看到团队的投入。

最终，团队成员可能会开始考验他们的经理以确定界限。发泄情绪可以吗？经理可以倾听而不做出反应，还是每次抱怨都会引发不必要的行动？经理是否跟进讨论期间采取的行动项目？经理是否会在一对一会议中因电脑或手机而分心？经理是否以尊重和尊严的态度处理个人信息的共享？员工希望他们的经理是人。

作为一名经理，您有机会站出来提供有意义的反馈，帮助团队成员完成他们的工作。您有机会做到严厉而公正；负责任和可追责。经理的绩效植根于一对一会议——因此您必须做好准备。

设定议程

每个人处理一对一会议的方式都不同。因此，当团队成员要求为这次会议提供一些结构和指导时（因为会议的频率比他们通常习惯的要高，而且他们可能不确定会发生什么或讨论什么），我提供一个模板来指导我们的对话。该模板是我希望在会议中涵盖的内容的指南，它存储在一个共享文档中。每次会议都是该文档中的一个唯一条目，因此我们可以回顾并查看一对一会议的历史记录。

这是我提供给我的直接下属的模板

该模板反映了一对一会议的几个核心组成部分。

优先事项和风险。 对于管理者和团队成员来说，很容易认为事情进展顺利，但往往存在挑战。人们希望表现出“我已掌控一切”的氛围，以保护自己免受风险。问题是：工作是有风险的。大多数工作都涉及模糊和不确定的工作。作为员工，我们始终在做出影响使用我们正在努力交付的任何东西的人的决策。因此，一对一会议应始终涵盖我们设定的优先事项、对这些优先事项的影响的讨论以及与这些优先事项相关的风险。

障碍和学习。 通常，某些事情会阻止我们推进工作——因此管理者需要以精确和坦诚的方式了解这些事情。即便如此，我们也不能总是等到我们拥有推进项目所需的一切。因此，我们需要以成长型思维模式工作，以便我们作为一个协作团队，可以分享我们从错误和新信息中学到的东西。经理在其团队中赢得的信任和信誉越高，团队成员就能越快地适应企业所需的变更。例如，虽然经理可能无法回答会议中提出的每个问题，但她可以鼓励好奇心。在处理模糊性时，找到想要回答类似问题的人并将他们联系起来。当您看到不知道成功是什么样子的人时，请利用会议尽可能清晰地阐明目标。

在没有提供一对一会议的具体示例的情况下写下所有这些内容可能显得空洞。当我不希望分享曾向我汇报的人的个人详细信息时，转述故事和轶事是很困难的。我也选择不分享关于我与我的经理的我自己的一对一会议的详细信息。归根结底，这种不愿公开分享的态度揭示了关于一对一会议的另一个关键真相：无论频率或持续时间如何，会议都是战术性的和个人的。并非每次会议都会取得圆满成功——因此请关注您在对话中可以控制的内容，并根据您学到的知识采取行动。

清单

为了促进更开放的一对一会议，管理者应该

• 建立每周节奏
• 为会议安排 30 分钟（并在需要时允许更多时间）
• 让团队成员推动会议议程和方向
• 如果会议没有成效，则提供模板或一些指导
• 从一个问题开始，倾听，并在可能的情况下提供清晰的解释

为了促进更开放的一对一会议，员工应该

• 在会议之前发送一些类型的笔记或最重要的事项来做准备（使用本文提供的模板作为指南）
• 让您的经理了解您
• 讨论您需要帮助解决的问题，以提高您的影响力和绩效
• 如果某些内容不清楚，请提出后续问题（管理者希望团队成员积极参与，而问题可以证明参与度）
• 如果您需要发泄，请告知您的经理（具体说明您正在做什么以及何时完成）

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