几周前，我正在与团队中的一位经理进行讨论。这个人向我的下属汇报工作，通常有与我不同的一系列顾虑，因此对我们面临的挑战持有独特的看法。当我跑题到一个假设的行动方案时，这位经理打断我说：“打扰一下，我只是想说，我对事情发展的方向感到不舒服。” 我立即停止说话，思考我一直在说的话。我试图解释我的意思，提供更多背景信息，并从不同的角度入手。这位经理也分享了一些背景和观点，这帮助我理解了这种不适。
虽然这个突然的声明让我感到惊讶，但我对此表示感谢。它使我们能够讨论这个问题，并达到我们可以继续进行富有成效的讨论的地步。
很久之后，当反思这一刻时，我才意识到这位经理采用了多么强大的反馈工具。有多少人会打断对话，分享那些正在干扰我们继续进行富有成效对话的感受呢？
我认为更常见的方法可能是关闭并退出对话，继续怀有负面情绪，甚至可能让它发展成怨恨。这种更典型的反应（我知道我也有过）可能会导致数周或数月的错位或误解，牺牲生产力并创造不信任的工作环境。
这个人给了我一份很棒的礼物，提高了我对我的某种行为的意识，这种行为会产生负面影响：有时自由地说话，而没有考虑到我正在与之交谈的人的观点和背景。
我们可以学会识别与我们的反应捆绑在一起的感受：胃里的下沉感、心率加快、感觉脸红、快速回应、纠正或辩护的冲动。如果，当感觉到这些触发因素时，我们能够简单地分享它们的存在呢？
- “你的评论让我的脉搏加快。我想我变得 defensive 了。我们可以探讨一下吗？”
- “你所说的话让我想用我的版本的故事反击。但与其那样做，也许我们可以讨论一下我为什么会有这种感觉？”
- “对不起，但你的话让我有点紧张——好像你不认为我应该对此负责。我们可以谈谈这背后的原因吗？”
在某些方面，这将非常具有挑战性。 这既需要认识到自己的感受，也需要理解可能影响讨论潜在结果的触发因素。 这需要大量的自我意识，这可能需要大量的实践和自我反省。 即使在我们更擅长 *识别* 部分之后，大声 *分享* 感受也需要变得脆弱：承认你的感受并冒着情感风险需要勇气。
脆弱的好处之一是与同事建立更多的信任。Patrick Lencioni 在他 2012 年出版的《优势》一书中，将信任描述为健康组织文化的基础。Lencioni 将“基于脆弱的信任”描述为团队成员“完全自在地彼此透明、诚实和坦诚相待”的结果，他们会真诚地说出诸如“我搞砸了”、“我需要帮助”、“你的想法比我的更好”、“我希望我能像你一样做得好”，甚至“对不起”这样发自内心的话。Lencioni 解释说，这种信任对于促进健康文化的其他要素（如富有成效的冲突）至关重要。
我怀疑大多数人不在允许他们完全诚实和透明的团队中工作——即允许他们以使自己变得脆弱的方式暴露自己的感受的团队中工作。即使你在一个通常透明或通常遵守开放组织原则的组织中工作，你每天与之合作的团队的动态也可能不同。如果你没有那种信任，你如何获得它？
从与我分享他们的不适的同事那里，我了解到，在讨论中让自己变得脆弱，指出可能未被承认的关注领域，公开提出可能未被提出的问题，以及分享可能被隐藏的感受，可以触发团队文化的演变。独自做到这一点可能看起来非常令人生畏，而且肯定有风险（如果其他人不回报怎么办？）。另一种方法是遵循 Patrick Lencioni 等人开发的模型，该模型提供了一些结构，可以让你从今天的状态到达你未来想要达到的高度信任的地方。
在任何情况下，开始建立信任和变得更加脆弱意味着定期与你的同事提出并讨论你的感受。这样做可能是给予他们他们收到的最伟大的礼物之一。
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