几周前，我正与团队中的一位经理进行讨论。这个人向一位向我汇报的人汇报工作，通常有与我不同的一系列担忧，因此对我们面临的挑战持有独特的看法。当我跑题到一个假设的行动方案时，这位经理打断我说：“对不起，我只想说我对这个方向感到不舒服。” 我立刻停止说话，思考我刚才说的话。我试图解释我的意思，提供更多背景信息，并从不同的角度切入。这位经理也分享了一些背景和观点，这帮助我理解了这种不适。
虽然突然的声明让我感到惊讶，但我对此表示感谢。它使我们能够讨论这个问题，并达成我们可以继续进行富有成效的讨论的地步。
很久之后，当反思这一刻时，我才意识到这位经理采用了多么强大的反馈工具。有多少人会打断谈话来分享正在干扰我们继续进行富有成效的对话的感受？
我认为更常见的方法可能是关闭并退出对话，继续怀有负面情绪，甚至可能让它滋长成怨恨。那种更典型的反应（我知道我也有过）可能会导致数周或数月的错位或误解，牺牲生产力并营造不信任的工作环境。
这个人给了我一份很棒的礼物，提高了我对我的某种行为的意识，这种行为会产生负面影响：有时自由地说话，而不考虑我正在与之交谈的人的观点和背景。
我们可以学会识别与我们的反应捆绑在一起的感受：胃部下沉的感觉、心率加快、感到脸红、想要快速回应、纠正或辩护的冲动。如果当我们感觉到这些触发因素时，我们能够简单地分享它们的存在呢？
- “你的评论让我的脉搏加快。我想我变得有防御性了。我们可以探讨一下吗？”
- “你所说的话让我感觉想用我的版本的故事反击。与其这样做，不如我们讨论一下我为什么会有这种感觉？”
- “对不起，但你的话让我有点紧张——好像你认为我不应该对此负责。我们可以谈谈这背后的原因吗？”
在某些方面，这将非常具有挑战性。它需要同时识别你自己的感受并理解可能影响讨论潜在结果的触发因素。这需要大量的自我意识，这可能需要大量的练习和自我反思。即使在我们更擅长识别部分之后，分享感受也需要脆弱性：承认你的感受并承担情绪风险需要勇气。
脆弱性的好处之一是与同事建立更多的信任。在他 2012 年出版的著作 优势 中，帕特里克·兰西奥尼将信任描述为健康组织文化的基础。兰西奥尼将“基于脆弱性的信任”描述为团队成员“完全舒适地彼此坦诚、诚实和赤裸，他们真诚地说出诸如‘我搞砸了’、‘我需要帮助’、‘你的想法比我的好’、‘我希望我能像你一样做得好’，甚至‘对不起’之类的真心话。” 兰西奥尼解释说，这种信任对于实现健康文化的其他要素（如富有成效的冲突）至关重要。
我怀疑大多数人不在允许他们完全诚实和透明的团队中工作——允许他们以让他们感到脆弱的方式暴露自己的感受。即使你在一个总体上透明或总体上坚持开放组织原则的组织中工作，你每天与之合作的团队的动态也可能不同。如果你没有那种信任，你如何获得它？
从那位与我分享他们的不适的同事那里，我了解到，在讨论中让自己变得脆弱，指出可能未被承认的关注领域，公开提出可能未被提出的问题，以及分享可能被隐藏的感受，可以触发团队文化的演变。独自做到这一点可能看起来相当艰巨，而且肯定是有风险的（如果其他人不回报怎么办？）。另一种方法是遵循像帕特里克·兰西奥尼这样的人开发的模型，该模型提供了一些结构，可以让你从今天的状态到达你想要在未来达到的高度信任的地方。
无论如何，开始建立信任和变得更加脆弱意味着定期与你的同事提出并讨论你的感受。这样做可能是给他们他们收到的最伟大的礼物之一。
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