最近，一篇关于深刻的社会和文化变革如何迫使气候正义运动进行重组的文章广为流传。文章中包含了一些对“大型绿色环保组织”——如 Greenpeace 这样的全球非营利组织的批评。
作者 Kevin Buckland 认为，这些全球非营利组织并不总是像他们在其他地方倡导的赋权组织那样。
一个人真的能在倡导外部不服从的同时，在内部复制那些要被不服从的权力结构吗？任何类型的组织都能连贯地倡导反对决策者的不服从，却期望对其自身等级森严且不负责任的内部决策结构保持坚定不移的服从吗？
一个组织的结构当然会赋予或剥夺员工的权力——而反过来，这种结构确实会影响组织的对外关系（正如 Buckland 指出的：“群体组织所采用的结构赋予了他们的政治以实体”）。
在 Greenpeace International 工作的 последние 几年里，我看到了分布式领导力是如何发展的。几年前，高层管理意识到该组织变得过于等级森严、过于官僚。他们着手改变这种状况，甚至从开放社区聘请人员（咳咳）来帮助他们简化努力，以反击多年来有机增长的权力结构。
简而言之，Greenpeace 的高级管理团队想要放弃权力，认为在全球员工中分配权力对于一个使命是创造更绿色、更和平世界的组织来说，是一种更好的治理形式。
但情况比 Buckland 可能意识到的要复杂。
权力下放与惰性
随着 Greenpeace 领导层朝着更大的权力下放方向发展，作为其向更开放组织转型的一部分，问责制受到了打击。似乎人们不确定谁“被允许”做出决定，因此遵循旧的和过时的做法，或者完全避免做出决定。在前一种情况下，创新继续受到官僚主义的阻碍。在转型之后，请求丢失，人们仍然感到困惑。而避免决策导致永无止境的对话，而不是以勇于尝试的态度向世界发布成果。这似乎不是由于管理团队剥夺了人们的权力，而是围绕转型本身的困惑。
似乎走向开放是非常可怕的，特别是对于那些过去可能因公开行动而受到谴责的人来说——例如，提供不请自来的反馈、公然犯错、直接说出批评意见，以及其他开放倡导者认为理所当然的行为。他们仍然带有先前责备的伤疤，这可能会使他们成为不情愿的参与者。公开分享感觉像是一种聚光灯。人们可能害怕过早分享，他们担心公开承担自己想法的责任。
似乎高层管理确实渴望打破这个“大型绿色环保组织”内部的权力和等级制度，但集体挑战和不服从的失败使其变得困难。如果一名员工站出来，其他人也太害怕与他们站在一起，要么那个人孤身一人，要么他们退缩。
标签的问题
问题在于我们都被条件反射地理解了“商业”和“工作”的氛围。我们被教导了一些关于“专业精神”的东西，而我们被教导的东西包括对典型等级制度的概念性理解。即使 Greenpeace 的领导团队在屋顶上大喊“我们希望你们掌控一切！”，但这并不意味着全球员工清楚灵活和去中心化的领导模式和行为。
这个问题的根源在于标签的本质。标签和分类在理解中起着重要的作用。它们使我们能够整齐地打包和分组事物，这有助于我们的大脑记住更多。问题在于，标签和类别倾向于掩盖被标记事物的复杂性，而且人们对标签的理解也不同——特别是那些指代人类的标签。“高级管理团队”是一个表达权力和地位的标签，但它并没有说明构成该团队的个人。
标签和类别无法概括人类的复杂性。
然而，人们仍然将“高级管理团队”视为权力象征，将意见视为指令，这使得他们害怕反驳他们认为不明智的事情。
似乎需要围绕非等级治理模式如何在一家全球性组织中实际运作进行有针对性的学习。就其本身而言，这是一次需要高度个性化的学习探索。我们必须重新接受培训，才能勇于尝试，无所畏惧。我们必须学会建设性地批评，甚至包括我们的老板。我们还必须重新思考诸如典型的管理活动、工作保障和职业道路等问题。最重要的是，我们必须在组织内部感到安全，而这需要信任。
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