即使在高度成熟的开放组织中，尽管我们尽力做到协作、包容和透明，但我们仍然可能无法达成一致或共同理解。领导者和他们的团队之间、同一团队的成员之间、部门内不同团队之间或不同部门的同事之间的分歧和沟通不畅，即使在绩效最高的组织中仍然很常见。 对这些问题的强度和影响的反应范围很广，从“为什么有人拿走了我们的白板？”到“我们为什么要进行这个大型项目？”
模糊不清和困惑通常是这些时刻的核心。而有意识的关系设计是帮助我们解决这些问题的一种工具。
在我们的开放组织中，我们可以设计我们的关系，为我们的工作关系建立期望。这项技术还使我们能够设定界限、发现沟通偏好和文化差异、揭示个人触发因素，以及讨论潜在的偏见。这样做可以建立信任和共同理解，从而使讨论实际工作和目标变得更简单，压力更小。
在这个分为两部分的系列文章中，我将解释有意识地设计我们的关系如何增强我们开放团队中的沟通和联系，从而带来更多的关系实现和流动。在本文中，我将讨论基本原理。然后在第 2 部分，我将提供一些关于在我们开放组织中实施关键实践的建议，并以我与教练合作的关系为例进行说明。
变得有意识
根据伊利诺伊大学芝加哥分校的有意识关系模型信息中心（一个与有意识关系模型相关的非营利组织）的说法，IRM 是一个概念，它“定义了客户和治疗师如何共同促成独特的、成为治疗关系的人际互动”。在治疗背景下，IRM 强调正念同理心、自我意识和成长心态——所有这些术语对于我们技术领域的许多人来说都变得越来越熟悉。在更广泛的组织环境中，这个概念提供了一个词汇和行为框架，可以更明确地声明我们的工作方法、个人和职业目标以及人际关系上的特质——使它们更加透明，从而更容易解决。
最近，我通过The Effective Engineer的作者和coleadership.com联合创始人 Edmond Lau 了解到了有意识的关系设计，他撰写了关于将有意识的关系设计原则应用于一对一会议的文章。“如果没有明确的设计 [...] 很容易陷入默认的、次优的模式，”Lau 写道。他建议我们注意重要对话的默认模式，并通过提问和澄清关系要素来设计我们的联盟。
问题在于当我们不要求我们真正想要的东西，并且当我们假设这种默认是我们对方想要的东西时。人类可能有同情心，但他们不是读心者。如果你不要求你想要的东西，人们就不会知道。
Lau 并不是唯一一个在工作场所尝试有意识的关系设计的人。例如
- Oren Ellenbogen 是 Forter 的工程副总裁，也是备受推崇的每周电子新闻通讯 Software Lead Weekly 的编辑/创建者，在开始与新下属建立工作关系时，他已经使用这个README 好几年了。Ellenbogen 使用他的文档来定义他的工作风格和期望，阐明他的角色，列出他最看重什么以及什么会让他失望，并揭示他的个人怪癖。他说，坦诚地谈论这些话题减少了他的管理开销。
- LendingHome 首席技术官 Adil Ajmal 建议技术经理“当有人开始工作、工作发生变化以及在绩效考核期间，明确说明并就明确和隐含的期望达成一致”。
- 哈佛大学国家备灾领导力倡议研究主任 Eric McNulty 解决了一个具有挑战性的情况，与项目经理一起在报告中实现了细节的适当平衡。他指出，前金宝汤公司首席执行官道格·科南特 (Doug Conant) 采用了在与全新的合作者进行一小时会议时“声明自己”的做法。
了解你（自己）
有意识地设计关系是一个多步骤的过程。为了使其最有效地发挥作用，我们必须首先了解自己——我们的优势、劣势、令人讨厌的习惯和沟通模式。
自我分析练习不是自我放纵或自我陶醉。 充分了解自己有助于你周围的人更好地了解你。 这可以使你避免犯下导致不必要的冲突、挫折甚至职业脱轨的错误。
例如，不久前，一位高管级别的工程经理与我分享说，他们不喜欢（也不认为自己特别擅长）向他们的下属提供有意义的反馈。 这个人的语气是道歉的，甚至可能带有一些内疚感。 在我多年与他们交往的经历中，我注意到他们的反馈通常以“太棒了！”开头和结尾。 现在，虽然有点晚了，但我明白了为什么。
我们中的许多人认为提供反馈是经理工作的基础部分。 如果这位高管在职业生涯早期就发现了对提供反馈的反感，他们可能就不会选择管理作为职业道路。 或者，他们可能只选择了某些类型的管理关系（例如，只邀请最自立和自信的下属，他们不需要太多指导）。 因此，这个人多年来一直在管理需要不同程度反馈和细节以及不同经验级别的负责人和其他人。 这位高管承认，结果好坏参半。
这个例子提出了关于边界形成的重要观点——以及更有意识地设计人际关系如何支持我们的成功。 通常，我们感到有压力要随波逐流，或者晋升到管理层，或者屈服于别人的要求。 我们这样做的原因取决于许多因素：自信心、某一天我们有多累、我们的工作环境的灵活性或不灵活性、我们组织的习俗和价值观等等。 有意识的关系设计通过让我们有机会清晰而明确地“通知”他人我们希望如何工作来保护我们免受此类压力。 虽然这不能保证成功，但至少它会在你们的关系早期引入责任制，从而给你一些筹码。 而这一点，再加上我们从了解自己的界限和偏好中获得的自我意识，有助于我们更快地识别出何时工作关系不再符合我们的个人价值观，并且必须改变或结束。
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