偏见是开放组织的最大威胁。这绝非夸大其词。在传统组织中，评估想法、策略、贡献——甚至人——的责任通常落在（假定）训练有素的经理身上。在开放组织中，这种责任落在各种贡献者的身上。
吉姆·怀特赫斯特在《开放组织》中写道：“在适合未来的组织中，领导者将由被领导者选出。贡献将比资历更重要 [...] 薪酬将由同事而非老板设定。” 怀特赫斯特认为，开放组织是一个精英管理体制：“那些随着时间推移赢得同事尊重的人推动决策。” 但是，人类分配尊重的方式本身就容易产生偏见。 想象一下，当有偏见的决策导致错误的领导者被选中，某些贡献被高估或低估，或者薪酬被分配到与能力无关的事情上时，会发生什么。
以下清单涵盖了几种已被记录的现象，这些现象有时会在无意识中歪曲决策实践。
偏见清单
☐ 这个人是否对您有恩惠？ 如果是这样，您更有可能冲动地做一些感觉像是对他们的恩惠的事情。 这种互惠原则非常强大。 这就是为什么当慈善机构通过邮件向您发送募捐请求时，他们通常会附上地址标签、日历和其他廉价的小礼品。 当您感觉自己被给予了某些东西时，您更有可能发现自己会回馈某些东西。 互惠在开放组织中尤其危险，因为两个贡献者必须评估彼此贡献的可能性远高于其他地方。 (积极互惠)
☐ 这个人是否对您做过不利的事情？ 互惠是双向的。 即使您可以发誓您不是那种记仇的人，但如果有人 ранее 拒绝过您的贡献，则要特别警惕拒绝他们的贡献的愿望。 (消极互惠)。
☐ 其他人是否对您做过特别有利或不利的事情？ 在我们讨论这个话题时，请注意广义互惠——一种“传递下去”或“以其人之道还治其人之身”的倾向。 有证据表明，传递消极或不公平行为的倾向高于传递积极行为，因此，如果您在评估贡献时感到“委屈”，这种感觉可能会影响您的评估。 一项研究发现，向不公平或不公正行为的最初施害者写一条消息，解释您的感受，可以减少您将不公平传递给其他人的冲动。
☐ 您是否已经为这个人做了好事（无论多么微小）？ 这种偏见比互惠更微妙，但同样强大。 订阅主要政党的邮件列表，您将收到大量要求您填写调查或进行小额捐款（例如 1 美元）的请求。 这些是有效的募捐技巧，因为一旦您为某人做了积极的事情，您就更有可能为该人做更大的事情。 这种现象有时被称为“登门槛”技巧。 如果您曾赞扬过某个想法、贡献或贡献者，或者批准过贡献者过去的工作，那么您可能会偏向该贡献者。
☐ 您以前是否说过某个想法、贡献或人的坏话？ 对自身一致性的需求既能驱动登门槛技巧，也能产生负面影响。 如果您 ранее 对某个想法、贡献或人表示蔑视，或者以其他方式对某人采取了不利行动，那么您将倾向于继续以这种方式行事。
☐ 这个人长得好看吗？ 早已有文献记载，执行任务的人的吸引力会影响我们对某人执行该任务的评价。 这是光环效应的一个例子——一种现象，即一个人的一个属性导致我们假设或高估该人的其他属性。
☐ 这个人是否在不相关的领域取得成功或享有盛誉？ 这是光环效应的另一个例子。 例如，斯蒂芬·霍金的反人工智能言论受到了全世界媒体的广泛报道，尽管斯蒂芬·霍金的所有教育和成就都在物理学和宇宙学领域。 另一个例子直接来自最初的《开放组织》。 怀特赫斯特先生写道，加文·金（Hibernate 框架的创建者）如何被允许着手创建一个新的 JVM 语言的新项目。 今天，与竞争激烈的 JVM 语言 Scala（在 Ceylon 之前已经存在多年）和 Kotlin（大约在同一时间发布）相比，该语言 Ceylon 仍然相对默默无闻。 数据框架和编程语言是截然不同的领域的例子，因此，事后看来，假设在一个领域取得巨大成功会预示在另一个领域取得任何成功似乎是谬论。
☐ 一个人或一项贡献是否与您尊重或钦佩的人或事物，或者您不喜欢或反对的人或事物有相似之处？ 在进行评估时，我们倾向于将我们看到的东西与我们自己经验中类似的东西进行比较，并根据与这些东西的相似性来判断。 这就是为什么，例如，政治活动家经常喜欢将他们反对的人与希特勒进行比较。 那些被比较的人都没有客观地犯下任何与希特勒的大屠杀相提并论的错误，但这种比较的驱动力是直觉，即任何与希特勒的相似之处都会使目标呈现负面形象。 (相似性启发式)
☐ 这个人是否符合或违反了您对成功人士外貌的规范？ 无论我们是否向自己承认，我们都有关于某个领域成功人士外貌的偏见和刻板印象。 例如，当被要求想象一位成功的软件工程师时，我们中的许多人会想到一位白人或亚洲男性。 虽然性别和种族偏见已被广泛讨论，但仅意识到它们并不能弥补它们的影响。 我们必须使这些无意识的偏见变得有意识，并迫使自己根据这些偏见来反思我们的判断。
避免偏见
了解偏见可能不足以阻止其影响。 我们中的许多人都不擅长纠正自己。 这就是为什么尽可能采取措施避免偏见至关重要
☐ 匿名评估贡献。 例如，管弦乐队通常会在不看到音乐家的情况下试听他们。 这种做法在电视选秀节目采用之前很久就缩小了主要管弦乐队的性别差距。
☐ 为人员和贡献定义结构化和严格的评估标准。
公开谈论偏见
了解甚至预测我们的偏见是克服偏见的第一步。 但这还不是结束。
例如，通过上面的清单，人们可能会试图承认存在偏见的可能性——但最终否认自己经历过偏见。 坏消息：这本身可能就是一种偏见在作祟。 人们被发现对自己几乎所有领域的能力都过度自信，从驾驶到投资。 因此，我们完全有理由假设我们可能对自己在筛选自身偏见的能力方面过于自信。
幸运的是，开放组织的结构可以帮助我们克服过度自信。 在《开放组织》中，吉姆·怀特赫斯特写到了360 度问责制的原则，意思是“您对所有人负责。” 360 度问责制使参与者能够识别不仅是自己（这很难做到）而且是他人（这更容易）的偏见。 “我的工作是 [...] 接受问题和反馈，并让同事参与关于我们团队正在做出的决定的对话，”怀特赫斯特写道。 因此，在开放组织中，应该适当——实际上，应该鼓励——提出这样的问题，例如，“您是否考虑过由于您之前对 X 的积极评价，您可能对 X 有偏见？” 对这个问题的回答，与其说是“是”或“否”，不如说是人们为避免偏见而采取（或将要采取）的具体步骤。 一个合理的回答可能是：“不，我没有想到，但既然您提到了，让我问问以前没有接触过 X 的 Y，以获得中立的视角。”
当偏见得到承认、讨论并得到积极主动和系统地消除时，组织将更有能力在整个组织中扩展信任、责任和问责制。 开放组织依赖于其各级人员判断的合理性。 因此，采取一切可能的步骤使这种判断尽可能客观和值得信赖是绝对必要的。
本文是开放组织工作手册项目的一部分。
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