我们可以自动化开放行为吗？

当我开始研究销售培训和举办销售研讨会时，我意识到我正在发现一些基本原则。这些原则适用于世界任何地方，并且过去是真理，将来也将是真理。它们与我工作的基本方面有关：寻找客户、会见客户、了解客户想要什么、选择能够满足客户需求的产品或服务等等。人们可以用各种情境化的方式实施这些原则。但是，原则本身是不变的。

开放组织也根据原则运作：透明度、包容性、适应性、协作和社区。我们可以将这些原则与推动原则前进并使其牢固地扎根于组织文化中的具体行为联系起来。

这样做将涉及从抽象的原则转向具体的任务。这始终是一项艰巨的挑战。

没有人会公开说他们想隐藏事情；他们会拥护透明度。没有人会公开说他们想排斥他人；他们会倡导包容性。没有人会公开说他们想在需要调整时放弃；他们会赞成适应性。这些原则在理论上几乎没有人反对。当然，问题在于执行。

那么，开放组织中的人们如何从原则转向任务或行为集呢？如果我们能够如此彻底地将这些原则系统化，以至于我们可以将它们转化为指导和衡量行为的算法，那又会怎样呢？

瑞·达利欧和他在桥水联合基金的同事们已经接受了这一挑战，并取得了有趣的结果。在达利欧最近出版的书籍《原则：生活和工作》中，读者可以更多地了解桥水开发和实施特定管理工具以改进决策和指导行为的方式。

在本文中，作为对原则进行两部分回顾的第二部分，我将探讨这些工具及其背后的思想，因为对于任何有兴趣发展开放组织的人来说，它们都可能非常有用。

构建机器

达利欧观察到，原则和行动之间的差异是愿望与行为之间的差距。在本次回顾的第一部分中，我解释了桥水公司的一些更抽象的原则，例如“思想精英”、“绝对真实”和“绝对透明”。将这些原则转化为实际行为，然后建立一个促进和监督这些行为的环境，将决定它们在应用和持续改进方面的最大成功。《原则》倡导创造正确的工作环境，并应用“工具”来监督具有实时反馈的特定任务。

达利欧说，这些“工具”是他称之为“机器”的更大系统的一部分。对于达利欧来说，“机器”一词定义了整个管理过程，包括用于执行的逐步操作。他主张不断改进对您的组织成功至关重要的机器。

达利欧强调，机器处理的是您可以控制的事情。这里有一个例子：销售员的实际销售额是无法控制的；产品的竞争力和客户的愿望是影响这个金额的因素，销售员实际上无法控制其中任何一个。但他可以控制他做什么以及他做得多好；他可以控制他在尝试工作时执行的“销售机器”。他可以制定有效的流程（一系列任务和伴随它们的某些行为）并加以改进。

每个任务都涉及原因和结果，而完善您的机器意味着意识到这些。一个流程将如何影响下一个流程（等等）？组织中发生的任何事情通常都是由某些事情引起或触发的。“那件事”是什么？回到我们的示例销售员：销售员收集的潜在客户的数量越多、质量越高，他可以举行的会议就越多。他举行的会议越多，他就越能确定人们需要什么。他确定的需求越多；他可以给出的产品推荐就越多。等等。这就是销售“机器”。

定位触发器

为了微调机器，您需要识别某些实际上产生流程中各个步骤之间移动的事件。多年来，我将这些事件称为“触发器”。

这是一个触发器的简单示例：每当我们吃完一盒麦片时，我们都会剪下一块包装放在厨房柜台上，然后扔掉剩下的盒子。每当我们中的任何一个人看到那个正方形时，我们都会收到一个去买麦片的触发器。

这是另一个例子：当我经常旅行时，我需要定期打包行李，并且每次都必须决定旅行需要什么。因此，我决定列出一个我可能需要的一切东西的清单，包括我需要的商务文件。这份清单从手写笔记，到文字处理器中的列表，再到电子表格上的清单，上面有我可以打包时勾选的框。每次旅行后，我都会查看清单，并决定缺少什么和/或可以删除什么。这份清单已成为我的宝贵工具——一系列关于打包什么的触发器。

关于触发器，重要的事情是，最终，您不会考虑它们；每次您处理任务或执行任务时，您只需执行它们。触发器也应该是可重复的，跨不同的群体或环境（例如，我告诉一些同事我的旅行前清单，他们开始使用并编辑它以用于他们的商务旅行）。

想象一下，将上面的这些例子计算机化——制作算法来自动化各种触发器，甚至围绕这些过程创建整个软件应用程序。通过这样做，您已经采用了一个抽象的概念（如“绝对透明”），识别了代表“良好”透明行为的“机器”或流程，并隔离了导致人们执行这些有益行为（或不执行！）的各种“触发器”。

您已经将理论转化为可执行的计划。

工具和应用程序

那么，让我们回顾一下桥水公司用于加强文化价值观的一些工具和应用程序，正如达利欧在《原则》中所描述的那样。

点收集器

参与者通过在多个属性上给予彼此“点”（正面或负面）来持续记录对彼此的评估。这些点以动态更新的网格形式排列，以便对话中的每个人都可以在会议进行过程中看到彼此的想法。通过每个人的眼睛看问题，自然会导致大多数人采取更高层次的视角，从而认识到他们自己的观点只是众多观点之一，因此他们会问自己，哪些标准最适合决定如何解决手头的问题。通过收集房间里每个人的数据，该应用程序能够为人们提供个性化的指导，这在他们自己的意见不太可能正确时尤其重要。“点收集器”系统会在人们不同意给定问题上可信度加权的大多数意见时自动通知他们，然后为他们提供关于采取适当步骤以基于证据的方式解决该分歧的指导；它实际上实现了可信度加权投票。投票基于等权重和可信度加权，而不仅仅是简单的多数。您可以在瑞·达利欧的 TED 演讲中看到关于“点收集器”的更多详细信息。

棒球卡

这是一个关于组织所有成员的数据集合，而不仅仅是像“点收集器”那样用于会议。棒球卡列出了组织中每个人的评论、测试、所做的选择等。所有这些信息都经过算法分析（基于压力测试的逻辑），以便对某些人的性格形成强烈的印象、形象或画面。这些印象随后被记录在棒球卡上，这是一种简单的方式来展示一个人的优点和缺点以及支持它们的证据（就像职业棒球运动员的卡片一样）。它们有助于客观地发展一个人在特定主题上的权威。在桥水公司，人们可以挑战他们卡片上的评分，并提出基于证据的论据来要求更改。

问题日志

“问题日志”主要用于记录错误并从中学习。它是记录组织需要解决的问题的地方（而不是在人们犯错时对他们残酷和伤害）。问题变得透明的速度越快，解决的速度就越快。再次强调，鼓励暴露错误的环境非常重要。（当我在汽车行业时，我们做了一些类似的事情：我教汽车经销商服务部门人员记录“返工”，即对必须进行两次维修的车辆进行维修，因为问题第一次没有解决。“返工”是服务部门生产力的杀手。车辆第一次未修复的原因有很多，因此通过分析，可以找到未来的解决方案。）

痛苦按钮

当某人感到痛苦的那一刻是他们记录痛苦感受的最佳时机，但此时反思痛苦却不是好时机，因为那时很难保持头脑清醒。因此，这个特殊的应用程序旨在让人们记录他们感受到的情绪（愤怒、失望、沮丧、担忧、拒绝等），然后在稍后的时间使用引导式反思问题来反思这种痛苦。该应用程序还显示痛苦的频率、痛苦的原因以及员工之后采取的行动是否有效。该工具创建了一个循环改进的模板，每个人都可以看到。它允许您决定与他人分享您的条目或自己保留。有些人将“痛苦按钮”描述为就像口袋里有一个心理学家。在桥水公司，痛苦 + 反思 = 进步。

争议解决器

争议需要明确的解决途径。此应用程序提供了一个以思想精英方式解决分歧的地图。它提出一系列问题，以确保已呈现做出决定所需的所有重要信息。它定位决策小组中所有可信的人。它确定是否必须将问题提交给更高级别的管理层。它确保每个人都知道其他成员的不同观点。决策速度可能是真正的竞争优势，而该工具在这方面可能非常有用。

为此设计的应用程序

我们如何开始将这种思维方式应用于开放组织原则呢？

首先，我们需要识别表达开放组织特征（透明度、包容性、适应性、协作和社区）的具体行为、属性和行动。然后，我们需要为每种行为建立衡量标准。最后，我们必须开发一个应用程序来展示和监督这些行为。

以图 1 中的“透明度”为例

如果 Fitbit 手表在监督人们的日常运动活动方面如此受欢迎，并且 GPS 系统可以让人们毫不费力地从一个地方到达另一个地方，那么应用程序也可以帮助我们构建开放组织。我们只需要从原则转向行动。

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