人才主管应该为了“文化契合”而招聘——至少，我们一直听到的是这样。
实际上，几十年来，这都是最广泛推荐（和普遍接受）的最佳实践。“文化契合”这个术语本身创造了一个价值数十亿美元的行业领域。
然而，今天，传统智慧正受到质疑。鉴于当今加速的创新步伐，我认为为了文化契合而招聘不再是明智之举——也不是实现可持续增长的方法。它只是不是在团队或组织中发展或维持敬业度和生产力的最佳方式。
如果你为了文化契合而招聘，那么你就做错了。为了构建、扩展和维持你的员工队伍以满足工业 4.0的需求，在寻找外部人才或组建内部团队时，你需要采取四个关键行动。在本章中，我将探讨它们。
1. 将人才与这四种文化身份（或环境）对齐
“文化”是一个广泛的术语，对不同的人来说，它可以意味着许多不同的事物。有些群体会将其定义为“一套核心价值观和实践”。另一些人则更像是“他们的风格”（想想午睡室和休息室的啤酒）。
但是，“文化”这个术语真正包含什么呢？
根据《商业词典》，“组织文化”是“有助于组织独特的社会和心理环境的价值观和行为”。它是公司如何在内部和外部行事的精神、价值观和框架。换句话说，一个组织的文化包括其核心价值观、对其行为的期望、其决策框架、其与他人相处的方式、其信息流的运作方式、其权力结构——甚至包括一个人在组织内被允许表达自己的方式。这种文化认同至关重要，因为它会影响生产力、绩效、员工敬业度和客户关系。
在思考文化时，我们应该考虑对齐而不是契合。“契合”意味着你的组织试图将新成员灌输到其特定的生活方式中——在每个加入它的人身上克隆其理想成员的愿景。当我们谈论“契合”时，我们会产生排斥的可能性。它促使我们寻找已经体现我们认为最好的价值观和原则的人（然后试图将他们“契合”到我们组织中预先存在的位置），而忽略其他人。
然而，实现“对齐”是不同的。对齐涉及拥抱思想的多样性，并建立包容、创新、社区驱动的团队，这些团队都以共同的目标为导向，即使他们看起来和思考方式彼此不同。
当我们检查组织文化的复杂性时，思考“对齐”而不是“文化契合”的必要性变得更加明显。每个组织都有四种不同的文化（是的，你没看错！）。将人才“与文化”对齐意味着将其与以下方面对齐：你的主要文化、部门的亚文化、团队文化和你的地域文化。想象一下驱动你组织运转的引擎。你会看到推动你前进的齿轮。然后想象一下你的员工、团队、部门、垂直领域和你的主要组织的小齿轮。这些齿轮中的每一个都有助于下一个齿轮，以实现目标并推动业务向前发展。当我们拥有运转良好的机器时（也就是说，当每个人都一起做得更好时），我们就能够推进我们的使命并实现我们的组织愿景。
让我更详细地解释它们。
主要文化
这是你的总体公司精神，你的“做事方式”。它是推动你在市场中向外移动的主要“齿轮”。它是其他人认为的“你”，并且最终是客户来找你的原因。它是你文化的“你是谁”部分。当寻求对齐时，请寻找
- 与你是谁相符的总体特征和行为
- 与品牌契合且对齐的代表
- 流入组织使命的热情或目标
亚文化
垂直领域或部门将他们自己的价值观带入组织的文化组合中。在运营上，每个部门的行为方式都不同，并且追求不同的目标，所有这些目标都融入了主要文化中。例如，构建解决方案的工程师的思维方式与营销创意人员的思维方式截然不同。解决方案构建者的目标与创意人员的目标截然不同。要注意这种组合。在招聘实践中保持开放和包容的同时，不要忽视亚文化的动态。在这种关系中寻找
- 跨部门协作能力
- 开放的沟通实践
- 全局思维
- 总体活力和个性契合度
- 思维方式
团队文化
你寻求的最大程度的对齐就在这里。团队文化决定了团队日常协作解决问题的方式。团队文化驱动效率、生产力、创新、敬业度和成果。这使你能够构建、扩展和维持。在考虑对齐时，请寻找
- 一个人如何回应新信息，然后为流程做出贡献 - 你需要一个平衡良好的团队来推动变革的各个方面，而不仅仅是天生的创新者。
- 沟通风格
- 性格风格
- 行为和思维习惯
- 与开放价值观的对齐
- 个人“魔力”（见下文）以及成长潜力（和渴望）
地域文化
将地域文化视为不是引擎齿轮本身，而是有助于无摩擦运动的“润滑剂”。这种文化过滤器可能不会直接有助于实现组织、部门或团队的目标。但是，它确实有助于减少冲突、消除误解和沟通延迟。你将寻求与当地地理规范和全球视野保持一致。考虑这种潜在对齐的角度，寻找
- 对地域文化的理解
- 学习和融入地域规范的意愿
- 对自身实践、规范或差异的意识和智慧
2. 寻找魔力
如果你正在寻找只是“填补职位”的人，那么你就做错了。
如果你将你引入组织的人视为合作伙伴而不是员工，你将在你的关系中获得更好的回报率。这种雇用合作伙伴、共同创造者和协作者来为你的客户解决问题的思维模式提供了一种更具包容性的开放方法。我们使用技术来“做事”。但是，当你花时间去寻找人身上的魔力时，他们不仅会积极参与并表现更好，而且还会与你一起建立职业生涯。
在评估特定能力时，请务必
- 超越简历、履历或正规学位
- 超越某人“受雇去做”的事情（生活经验和志愿者角色实际上在人们身上产生了惊人的能力）
- 超越某人之前担任过的角色或头衔
- 寻找不满足于待在自己领域的人。潜力在于那些寻求成长机会和挑战来拓展自己的人。
当然，请记住，工业 4.0 的需求将需要
- 参与快速变革周期的能力和容量
- 人际交往能力，如沟通、协作和情商
- 用于运行项目、团队和组织的领导技能
- 开放的行为和价值观
- 驾驭开放流程和决策模型的能力
当面试与你的组织文化相符的人才时，请考虑询问
- 你对什么充满热情？
- 你想从技术角度参与什么或如何参与？
- 你想学什么？
- 你想克服的一个挑战是什么？
- 你对团队合作有什么看法？
- 你如何看待自己作为领导者？
3. 在你的招聘来源中保持开放
成为一个充满活力、包容性的组织需要建立在开放价值观之上的组织文化。只有真正的思想多样性才能产生当今蓬勃发展所需的创新水平。
几十年来，我们一直在努力打破工作场所多样性的障碍，为了缩小差距，我们还有很长的路要走。“多样性”超越了宗教、性别取向、种族等等。我们必须停止关注社会分配给别人的标签，以便我们“知道他们适合在哪里”。那是一种基于恐惧的控制模式。
基于“契合”组建我们的团队实际上会产生排他性的部落主义，而不是我们真正想要的东西：归属感。例如，采用从一个主要背景或教育机构寻找人才的招聘实践将最终导致缺乏思想多样性的排他性环境（即使它们可能代表良好的“文化契合”！）。
我们希望有来自不同行业、具有不同背景和不同思维方式的人，以便我们可以协作并创造独特的解决方案。你的组织不应有“他们与我们”的心态，这种心态已经播下了破碎系统的种子。一起做得更好需要各种各样的观点和经验。
在最终发表在《美国社会学评论》上的一项为期九个月的实地研究之后，西北大学凯洛格管理学院副教授劳伦·里维拉得出结论，当招聘经理谈论“契合”时，他们关注的是爱好和传记之类的事情。你听说过机场测试吗？这个问题是“你愿意在长途飞行中坐在这个人旁边吗？”里维拉在她的报告中说：“在许多方面，[招聘经理]的招聘方式更类似于选择朋友或浪漫伴侣。”
科技界已经变得痴迷于为了文化契合而招聘，并且对自身（以及整个组织生态系统）造成了损害，因为它助长了日益严重的多样性问题。对于开放生态系统——社区和其他组织——为了忠于其价值观，构建异构团队可以提高绩效、产生新想法并获得优势。
4. 培养（人才），而不是购买
去年，我采访了 Slalom 的 Aaron Atkins，了解更多关于开放的人才获取方法。Aaron 负责这家开放组织在南加州的招聘工作。他分享说，Slalom 不会寻找“A 级人才”，而是寻找具有创造性地与组织目标保持一致的潜力的人。一旦候选人成为团队的一份子，Slalom 就会开始培养人才并创造多面手。阿特金斯对新的前进方向发表了以下看法
“这就是我们如何教育和培训我们的新员工转向文化变革。这一切都回归到培养而不是购买的心态。因此，有些组织规模足够大，他们可以进入并购买。他们可以去收购一家新公司，或者他们可以去雇佣一群人，因为我们打算购买这些人。”
“Slalom 更倾向于培养的心态——我们如何识别具有正确能力、并培训他们掌握正确技能的合适人选。因此，它更多地转向培训和发展，以培养我们的下一层人才。”
Slalom 意识到他们的客户正在寻找特定的技术人才，并且存在需要服务的开放空间。他们无法接受因为他们没有“合适数量的员工”而亏钱。相反，他们着手在现有的人才库中内部培养能力。现在，每当有人处于待命状态且不在客户现场时，他们都会接受新技能培训以满足客户需求。Slalom 培养了可以跨各种解决方案和服务实现跨职能的多面手，这只会从市场角度增加他们的价值。
那么，你面临的挑战是认真审视你组织的招聘实践和方法。改变你的组织文化——你的做事方式，包括你的工作方式——将需要采取新的方法来建立真正开放的组织。开放组织，其核心必须坚持所有五项原则才能发挥作用并产生结果。从在你现有的人才库或你希望雇用的人中寻找潜力时，开始建立包容性实践。
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