在任何组织中，每个人最终都在共同努力实现一个愿景。当我们陷入日常琐事时，我们常常会忽略这个事实。我们常常会产生摩擦，而不是无缝地协同工作。我们可能不会立即理解我们的工作和他人的工作是如何共同构成一幅统一图景的。
但是，如果我们退后一步，反思我们的工作如何在更广泛的组织愿景背景下为他人服务，那么我们就可以开始意识到邀请他人参与我们的个人目标设定过程的重要性。通过这样做，我们不仅帮助他人理解我们的工作如何为愿景做出贡献，而且还让他们看到自己在其中的位置。
《开放组织》包含一整章关于做出包容性决策的内容，并概述了这样做的好处。目标设定只是决策的另一种形式，它涉及到确定你打算将精力集中在哪里，以便在 определенный 的时间内实现预期的结果。无论你是一名个人贡献者、团队经理还是多个团队的主管，透明和协作地设定目标的好处都同样适用。
我将以《开放组织》中前面提到的章节为指导，探讨协作目标设定的好处，然后概述一些采取透明和协作行动的步骤。如果你是一名个人贡献者，那么你应该开始确定你可以采取哪些行动，以便在目标设定方面更加透明和协作。如果你是一名团队经理（或多个团队的主管），请利用此处提供的信息来发展你团队的透明和协作目标设定实践，帮助他们理解开放的切实好处。
为什么要公开设定目标？
《开放组织》指出，包容性决策“让你有机会审视更大的格局以及你的角色如何融入整体业务计划。它让你能够退后一步，看看森林，而不仅仅是你面前的树木。”
在当今永远在线、 постоянно подключенном 的世界中，这种思考的机会是一种馈赠——实际上是一种奢侈，因为它让我们有机会停下来思考，并理解我们的工作如何为超越我们自己、我们的团队或我们的部门的更大的目标感做出贡献。
当更大的格局更牢固地扎根于我们的脑海中时，我们可以环顾四周，看看其他个人、团队或部门如何帮助我们实现目标，或者他们将如何受到我们决定设定的目标的影响。
它建立人脉网络
正如《开放组织》所说，“你使决策过程越透明，你就越能有效地将这些决策转化为每个人都会参与的实际行动。” 通过这种方式思考，我们刚刚为自己创造了一个巨大的机会，将我们的目标设定转变为建立人脉和关系的网络活动，这既有利于我们，也有利于组织。分享我们的目标是加强现有工作关系并扩展到组织中建立新关系的绝佳借口。我们不仅将加强我们的企业网络并为自己创造潜在的未来机会，还将增加我们对他人的角色以及他们与公司愿景的联系方式的理解——为我们和我们的团队创造一致性。它甚至可能使与我们互动的人们停下来片刻，反思更大的格局，因此我们通过花时间反思而给予自己的这份礼物现在被传递给了他人。
它带来更好的结果
当谈到开放目标设定时，《开放组织》表示，“开放带来更好的决策、更好的参与、更好的执行，并最终带来更好的结果。” 我们不可能知道一切。承认这个事实是一种巨大的优势，而不是弱点，因为它培养了你的学习心态，让你更容易接受其他观点和想法。这被称为善用资源，这是能够影响你周围的人来帮助你的事业的第一步。埃里克·雷蒙德对林纳斯定律的总结（在他的文章和著作《大教堂与集市》中）同样适用于软件开发和目标设定：“只要有足够的眼球，所有的错误都是肤浅的。” 邀请其他人参与这个过程使我们能够更快地发现我们思维中的局限性和差距。
它加强文化
通过将其他人纳入我们的目标设定，我们不仅获得了他们的观点（从而带来更好的结果），而且还为他们体验塑造了开放文化的行为。这种行为塑造非常重要。正如《开放组织》所说，“协作建立理解、信任和认同感。” 但我认为这并非故事的全部；当我们协作时，我们的行为方式才是真正帮助我们取得成功和获得认同感的关键。人们看到我们正在做什么（协作），但他们体验到我们是如何做的（透明地）。我们的行为变成了我们的信息。
它创造新的机会
围绕目标设定进行透明协作对组织大有裨益，这一点毋庸置疑，但它也可能是使我们在组织中脱颖而出并为我们开启新机会的差异化因素。
当我们公开我们的目标时，我们更有可能实现目标，因为其他人了解他们如何支持我们实现目标。但我们也在建立一个可验证的业绩记录，证明我们能够设定目标并实现目标，同时还表明我们是那种可以与他人合作以实现公司愿景的人。
如果说文化在早餐时吃掉战略，那么执行就是摆桌子和饭后收拾。幸运的是，采取行动以透明和协作的方式设定目标可以非常简单。正如《开放组织》所说，“关于包容性决策的好消息是，它很容易上手。你可以简单地就你正在做出的决定征求其他一些人的想法。”
在我的下一篇文章中，我将概述一个逐步的过程，用于开放你的职业目标设定实践。
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