在组织中成为变革催化剂最困难的部分是说服所有人，让他们相信变革是必要、良好和重要的。如果受变革影响的人参与了变革的设计，这项工作就会容易得多——甚至变得不必要。 你如何改变制定策略的方法，通过邀请人们贡献力量，而不是说服他们简单地采纳你的想法？
讨论（第 6 章：做出包容性决策）
在本周的读书俱乐部中，我们将讨论“第 6 章：做出包容性决策”。
“为什么有人会做所有这些工作？这显然会拖慢决策速度。它会消耗每个人的大量时间。这令人沮丧。有时，甚至令人愤怒。作为领导者，这会挑战你的自尊心；让人们质疑、质疑、再质疑你做的每一个决定并不好玩。那么为什么要这样做呢？简单的答案是因为它可以带来更好的决策、更好的参与度、更好的执行力，并最终带来更好的结果。” (pp. 152–153)
任何领导者必须做的最困难的事情之一是制定引人注目的战略，然后与团队一起实施新的方向。 无论您领导的是其他经理和数百名员工，还是只有一个由几个人组成的小团队，情况都是如此。 当我担任在红帽的第一个正式领导职位时，我害怕这样做，但我很快意识到没有什么可怕的。 没有人期望我自己提出一些绝妙的计划——事实上，如果我试图这样做，他们会感到失望。 相反，我所要做的就是联系我团队中数十位才华横溢、经验丰富的人，并征求他们的帮助。
我首先在博客上发布了一些初步想法，并清楚地将其描述为需要大量改进的草稿。 我给整个团队（大约 100 人）发送了电子邮件，并要求感兴趣的利益相关者参与进来。 然后，我要求经理们在他们的团队会议和一对一讨论中谈论这件事。 我回复了收到的每一条建议，希望能表明我认真对待这些想法，并且实际上依赖它们来帮助塑造我们的战略。
我对收到的回复的数量和种类感到非常兴奋。 有些人在我的初步想法上进行了迭代，而另一些则是全新的，还有一些则积极挑战我的观点。 作为这个团队的新领导者，我认为这是一次令人兴奋的练习，可以探索我们团队可以完成的各种可能性。 但我也想到了那些已经在团队中工作了一段时间的人，我意识到我正在挑战他们多年来一直使用的目标和方法。 这引发了一些激烈的对话，其中一些对话很难进行。 但通过这个过程，我相信许多最初持怀疑态度的人都能够“买账”，并最终支持新的方向——因为他们正在帮助决定新的方向会是什么。
以下是我希望与其他人讨论的几个问题
- 您是否经历过您认为有效或无效的变革努力？它们的好与坏之处是什么？
- 您对您的经理就您和您的团队执行的工作做出决策的方式有何看法？您是否有特别积极或令人遗憾的例子？
- 您会给您的领导层提供什么建议来帮助他们改进决策制定？
- 您是否曾经领导过变革努力？它成功了吗？哪些方面做得好，哪些方面可以做得更好？
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