为什么开放性如此困难？

如果开放性如此伟大，为什么不是每个人都拥抱它呢？回答这个问题需要提出更多问题

• 为什么领导者和组织如此难以引入和维护旨在创建开放环境的政策和流程？
• 为什么科技公司和千禧一代驱动的初创公司更可能看到开放策略的价值？

大型组织中的大多数领导者完全有能力运行成功的开放系统——那么为什么他们不这样做呢？

组织抵制走向开放的三个原因

我认为这里有几个问题在起作用。为了推进我对“走向开放”为何如此困难的假设，我想探讨其中三个问题。

变革是违反直觉的

几年前，当我开始撰写关于开放性主题的文章时，我正在寻找一种更好的捕鼠器。我知道我们做生意的方式已经崩溃，需要重启。我重新思考组织生活的计划始于马斯洛的需求层次理论，并最终形成了我称之为开放组织的理论。

当我开始剖析基于开放原则构建组织的想法时，我了解到受过古典商业训练的人群对此看法不太积极。他们将“扁平化”、“无领导”、“幸福感”和“授权”等术语视为新时代的愚蠢行为。然而，我们的经济正在全球化，数字技术正在改变我们的工作方式。对传统智慧的改变似乎是必要的。那么，为什么对于成熟的大公司来说，实施和扩展开放性如此困难呢？

我认为这归结为一个简单的想法：对于成熟的组织来说，最容易的就是按照他们现在的样子运作。这是设计使然。许多组织可以从开放原则中获益匪浅；然而，领导者很难让他们的组织采纳这些原则。开放性需要彻底的改造——重新思考和重新编程组织的运作方式，并且它可能会改变组织本身的本质。但是一个组织之所以保持“一个组织”，是因为它具有一致的身份和一套边界，而这种全面的变革是具有挑战性的。

一个亟待变革的领域是对人才的组织方法。正如我在之前的专栏中写道

拥抱开放性的组织将其注意力从做生意的成本方面转移到价值方面。换句话说，他们开始将员工视为能够为组织创造价值的资产，而不是必须严格管理的成本中心。

简而言之，企业的设计——编程——是为了在控制成本的同时最大化股东价值。企业存在的根本是尽可能以最低的成本和努力赚取最多的钱。但是，当组织领导者完全专注于成本时，人员（以及支持他们的系统）就会遭受损失。虽然有些人认为这是现代企业运营的自然状态，但这不一定是唯一的选择。在研究“开放”这个想法五年后，我了解到，大大小小的组织都受益于关注做生意的价值方面——他们的人员。当人员优先于利润时，他们往往会更加努力工作，因为他们感到被重视。他们也更快乐——快乐的员工更有创造力，并且对各自的组织更加忠诚。因此，以人为本、利润至上的方法的一个副产品是提高生产力和盈利能力！

传统领导者依赖于旧世纪的思维方式

根据许多估计，美国大多数企业高管都在 47 岁或以上，他们的平均年龄为 54 岁。这意味着绝大多数高管毕业于商学院，并在 20 世纪 80 年代和 90 年代接受了培训。

我也是 40 多岁人群中的一员，接受了 19 世纪末和 20 世纪中叶管理思维的培训。我们接受的大部分教育和培训都是基于 18 世纪和 19 世纪的军事化指挥和控制模式。而接受过类似培训的人培训了培训我们的人。例如，我的人力资源管理课程主要侧重于衡量公司价值最大化的思想。

早期的领导力研究侧重于成功领导者的特征和行为。例如，18 世纪末和 19 世纪大部分时间的领导力理论侧重于领导者和组织结构应该如何表现。考虑一下现代管理之父弗雷德里克·W·泰勒的贡献。他并没有关注人力资本的价值方面。他正在寻找最大化利润和股东价值的方法。

研究人员直到 20 世纪 40 年代后期才开始考虑领导力和组织思想的行为视角。不幸的是，即使是这些思维模式也主要侧重于领导者的作用，而较少关注追随者在组织生命周期中发挥的作用。只有在 20 世纪后期，面对组织和经济全球化带来的前所未有的压力，传统思维才开始改变。新的领导力理论——最终考虑到组织中非领导成员的角色和地位的理论——终于在 21 世纪出现。

但是将对开放性的抵制归咎于组织中的“老卫队”之类的东西是不公平的。事实上，我相信传统领导者确实看到了开放性的价值；他们只是不知道如何在为基于成本的思维方式优化的组织中改变方向，尤其是在他们所有的培训都指示他们不要这样做的情况下。随着组织决策风格受到技术、代际和文化属性的影响，领导者被迫以新的方式思考如何管理他们的组织。这些变化违背了他们的大部分培训和对组织应该如何运作的理解。

Metathesiophobia（惧怕改变）

惧怕改变，即 Metathesiophobia，是现代社会中一个真实存在的问题。我是一名顾问，我无法告诉您我听过多少次有人说，“我们这里不是这样做的”或“这在这里永远行不通”。这些话让我停下来思考，因为它们表明更深层次的问题正在发生：对未知的恐惧。

领导者可能看到了开放性的好处，但驾驭变革过程令人生畏。对于某人来说，保持现状而不是改变现状更容易。在指导高管时，我经常说，“不要等到痛苦变得难以忍受才决定改变。” 变得更加开放既是一种心态，也是组织结构和领导力的一个过程。当我们在组织中拥抱更大的开放性时，我们最大限度地减少官僚主义，并解放我们的员工去做我们聘请他们做的工作。

对变革的恐惧是对平庸监狱的判决。平庸无法造就一家具有竞争力的公司。

变革是可能的

这就是我对“走向开放”为何如此困难的三点假设：它从一开始就违反直觉，与数十年根深蒂固的管理和领导力理论与培训背道而驰，并触及了人们对变革的最大恐惧。

我欣然承认，将组织从自上而下的指挥和控制层级结构转变为更自由和开放的东西是非常困难的。困难，是的——但并非不可能。走向开放需要时间、努力、清晰的沟通和协同的组织文化变革。一旦拥抱开放性，还需要坚持到底。我们知道，当我们转向新模式时，优秀的员工会离开组织。当 Zappos 开始转向合弄制治理模式时，我们看到了这一点。组织在走向开放性方面的成功与它如何良好地沟通变革的必要性和过程有关。一旦组织拥抱开放性，它就传达了信任、责任和透明度是其文化命脉。终止开放政策传达了组织不再信任其成员的信息。

回报大于痛苦

我花了很多时间解释对于成熟的组织来说，采用开放心态是多么困难。对于大多数人来说，变革在任何情况下都不容易。至少可以说，改变我们所知和所信的本质是困难的。在合弄制组织的情况下，变革发生得太快，成员无法理解和接受它。而在雅虎和 IBM 的案例中，恢复到不太开放的结构传达了不信任。

尽管公开展示了组织对开放性力量的误解，但我仍然看到成千上万的组织在开放组织模式下成功运作。虽然拥抱开放性不是组织应该掉以轻心的事情，但为什么只有几千个组织应该从变得更加开放中受益呢？

大多数组织拥抱开放性是为了利用精简官僚机构、持续反馈循环以及集中使用知识和技能以实现快速决策和增加市场份额的好处。但是，组织今天应该更加认真地对待开放性的最重要原因实际上更实际：我们正在目睹劳动力中可用人力资本的下降。事实上，一家公司的平均规模正在缩小。1989 年，哈佛商学院教授查尔斯·汉迪预测，到 2000 年，只有不到 50% 的人会从事全职工作。2011 年，盖洛普民意调查显示，40% 的工人从事全职工作。如果我们继续保持这种趋势，到 2025 年，只有不到 30% 的人会担任全职职位。这意味着组织必须找到在全球范围内竞争的方法，而且可用的全职劳动力比历史上任何时候都少。组织将不得不将自己重塑为在全球分散的实体，以更高的精度和敏捷性运作。开放性无疑是解决新出现问题的方案。

领导者应该怎么做？

今天的领导者必须开始尽可能多地阅读关于他们的组织如何从更开放的系统中受益的文章。关于这个主题的书籍和文章越来越多。有些人可能会劝阻您不要拥抱开放性。但是，如果您超越消极的否定，您会发现一个充满可能性的世界。

领导者需要理解，走向开放将涉及他们（及其组织）将面临的一些最大的精神冲击。领导者必须开始改变他们对组织应如何运作的思维模式。他们必须摒弃领导和管理组织的一种放之四海而皆准的方法。他们必须更充分地将员工视为资产，而不是成本中心。他们需要看到整个过程的决心和绝对奉献精神——以及坚定不移地致力于提供透明、清晰的沟通。