作为开放组织的倡导者和开放原则的推广者，我完全了解组织在尝试实现持久变革时所面临的挑战。改变根深蒂固的组织文化不应被轻视。这是一件人们应该非常仔细权衡、充分辩论，然后完全拥抱的事情。
一旦您的组织“跨过门槛”并采纳开放的心态，那么逆转释放出来的权力流动将变得困难。拥抱开放性的组织将其注意力从业务的成本端转移到价值端。换句话说，他们开始将员工视为能够为组织创造价值的资产，而不是必须严格管理的成本中心。
由于开放组织建立在信任、责任、透明和授权之上，因此实际上逆转方向并创建封闭环境可能对组织的长期成功有害。当然，在短期内，我们知道颠覆开放的生态系统会降低士气、信任，以及（更重要的是）生产力。结果，那些收紧员工自由的组织最终会失去市场份额——以及他们最优秀的员工。
例如，以 2013 年 雅虎结束其 500 多名员工在家办公政策的案例为例。公众对该决定的强烈反对和嘲笑声震耳欲聋。虽然最终有多少员工因该决定而离开雅虎的数字有点模糊，但我们知道许多人对该决定非常不满。我们还可以看看著名的 远程办公先驱 IBM，该公司最近向 5,500 多名营销员工宣布，它将放弃远程办公，并决定将其约 2,600 人的美国营销部门“共同安置”到六个不同的地点之一：波士顿、纽约、罗利、亚特兰大、奥斯汀和旧金山。这意味着通常远程办公或在其他办公室工作的人员现在必须搬到更靠近六个办公室之一的地方——或者辞职。这一举动让许多员工感到愤怒。他们正在放弃长期项目的工作并寻找其他工作。
不再收回
在我的书《开放型组织，第二版》中，我写到了开放型组织框架内的领导力干预。我们知道，在开放生态系统的背景下，当领导者干预其追随者所做的决定时，他们会开始侵蚀开放的精神，从而产生愤怒并削弱信任。这并不是说领导力干预是不必要的或应该不惜一切代价避免的。这意味着当领导者干预或否决集体决策时，应该谨慎行事，并且领导者必须准备好充分解释他们否决的原因。领导者在开放系统中的作用是保护其第一原则和定义其开放性的治理模式。
当我们“收回”我们给予人们的自由时，我们开始破坏组织的士气。这会影响生产力和员工的整体幸福感。正如我们在 IBM 看到的那样，许多员工表示他们停止关注长期项目，因为他们担心自己的工作稳定性。当我们剥夺员工的这些自由时——当我们显然只关注成本而不是价值时——我们最终会造成员工流失。
我们看到这种情况发生在 Zappos 采用合弄制时。我们看到它发生在雅虎结束在家办公政策时，并且我们开始看到有价值和有才华的员工离开 IBM。
发出错误的信息
当我们将组织从开放的自由转变为更僵化、更不灵活的结构时，我们向员工发出了错误的信息。
在取消在家办公政策的情况下，我们实际上是在传达，除非员工身处我们可以监控的地方，否则我们不会信任他们完成工作。虽然我承认在家办公并不适合所有人，但对于那些在这种环境中茁壮成长的人来说，取消在家办公无异于降职。
解决真正的问题
当我读到有关组织正在收回其在家办公政策的文章时，我不禁认为问题出在他们的政策上，而不是员工身上。
虽然我理解雅虎和 IBM 正在结束在家办公政策，以努力提高生产力、协作和创新，但结果似乎常常与他们最初的目标背道而驰。归根结底，问题不在于协作，甚至不在于创新。我们真正经历的是一个远程办公流程和政策无效的组织。将员工带回办公室并不能解决这些组织正在经历的问题。虽然在家办公政策可能失败的原因有很多，但以下是一些更常见的原因
组织未能正确地为远程办公人员进行入职培训。 在家办公并不适合所有人。它需要专注、组织能力和技术技能等等。正确地为远程办公人员进行入职培训的组织将确保新员工理解组织的任务、愿景和流程。他们经常沟通这些内容。
远程办公人员与组织之间缺乏联系。 保持联系至关重要。沟通应通过视频会议（面对面）以及在现场会议中进行。提供在家办公政策的公司应保持与分布式员工队伍保持联系的决心。眼不见不应心不念。
公司未能正确且持续地将其文化灌输给员工队伍。 组织必须不断地向员工灌输文化价值观。他们可以通过清晰地阐明公司的宗旨、价值观和使命来做到这一点。
组织没有给予员工有效完成工作所需的自主权和授权。 这会抑制生产力，并且肯定会给人留下员工在偷懒的印象。
谨慎行事
正在考虑结束开放组织计划（例如在家办公、弹性工作时间等）的组织应谨慎行事。组织授权员工的那一刻，他们就打开了一个潘多拉魔盒，这个魔盒很难在不损害组织结构的情况下关闭。开放的生态系统非常有益，并且在正确实施时，是有效且创新的。将组织转变为开放的生态系统不应被轻视。对于那些以开放模式运作的组织来说，倒退并不总是正确的做法。
坚持方向。解决真正的问题。信任您的员工会做正确的事情。
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