作为开放型组织的倡导者和开放原则的推广者，我充分意识到组织在努力实现持久变革时所经历的挑战。改变根深蒂固的组织文化不应掉以轻心。这是人们应该非常仔细地权衡、充分辩论，然后完全接受的事情。
一旦您的组织“迈过门槛”并采纳开放的心态，要逆转已释放的权力流动就非常困难。拥抱开放性的组织将其注意力从业务的成本方面转移到价值方面。换句话说，他们开始将员工视为能够为组织创造价值的资产，而不是必须严格管理的成本中心。
由于开放型组织建立在信任、责任、透明和授权的基础上，因此实际上逆转方向并创建封闭环境可能对组织的长期成功有害。当然，在短期内，我们知道颠覆开放生态系统会降低士气、信任以及（甚至更严重地）生产力。因此，限制员工自由的组织最终会失去市场份额——以及他们最优秀的员工。
例如，以 2013 年 雅虎结束 超过 500 名员工的在家办公政策为例。公众的强烈反对和嘲笑声震耳欲聋。虽然最终有多少员工因该决定而离开雅虎有点模糊不清，但我们知道许多人对该决定非常不满。我们还可以看看著名的 远程办公先驱 IBM，该公司最近向超过 5,500 名营销员工宣布，它将放弃远程办公，并决定将其美国营销部门约 2,600 人“共同安置”到六个不同的地点之一：波士顿、纽约、罗利、亚特兰大、奥斯汀和旧金山。这意味着通常远程办公或在其他办公室工作的个人现在必须搬到更靠近六个办公室之一的地方——否则就辞职。此举激怒了许多员工。他们放弃了长期项目的工作，正在寻找其他工作。
不可收回
在我的书《开放型组织，第二版》中，我写到了开放型组织范围内的领导干预。我们知道，在开放生态系统的背景下，当领导干预其追随者做出的决策时，他们就开始侵蚀开放精神，从而引发愤怒并削弱信任。这并不是说领导干预是不必要的或应不惜一切代价避免的。这意味着，当领导者干预或否决群体决策时，应该谨慎行事，并且领导者必须准备好充分解释其否决的原因。领导在开放系统中的作用是保护其第一原则和定义其开放性的治理模型。
当我们“收回”我们给予人们的自由时，我们开始瓦解组织的士气。这会影响生产力和员工的整体幸福感。正如我们在 IBM 看到的那样，许多员工表示，他们停止关注长期项目，因为他们担心自己的工作稳定性。当我们剥夺员工的这些自由——当我们明确关注成本而不是价值时——我们最终会造成人才流失。
当 Zappos 采用合弄制时，我们看到了这种情况。我们看到雅虎结束在家办公时发生了这种情况，并且我们开始看到有价值且有才华的员工离开 IBM。
传递错误的信息
当我们把一个组织从开放的自由转变为更僵化、更缺乏灵活性的结构时，我们向员工传递了错误的信息。
就取消在家办公政策而言，我们实际上是在传达我们不信任员工会完成他们的工作，除非他们位于我们可以监控他们的地方。虽然我很容易承认在家办公并不适合所有人，但对于那些在这种环境中茁壮成长的人来说，取消在家办公无异于降职。
修复真正的问题
当我读到一些组织正在收回他们的在家办公政策时，我不禁认为，是他们的政策而不是他们的员工出了问题。
虽然我理解雅虎和 IBM 正在结束在家办公政策，以努力提高生产力、协作和创新，但结果效应似乎过于频繁地与他们最初的目标背道而驰。归根结底，问题不在于协作，甚至不在于创新。我们真正经历的是一个远程办公流程和政策无效的组织。让员工回到办公室并不能解决这些组织正在经历的问题。虽然在家办公政策可能会失败的原因有很多，但以下是一些更常见的原因：
组织未能为远程办公人员进行适当的入职培训。 在家办公并非适合所有人。它需要专注、组织能力和技术技能等。妥善安排远程员工入职的组织将确保新员工了解组织的任务、愿景和流程。他们经常沟通这些内容。
远程员工与组织之间缺乏联系。 保持联系极其重要。沟通应通过视频会议（面对面）以及现场会议进行。提供在家办公政策的公司应坚持其与分布式员工保持联系的意愿。眼不见不应心不念。
公司未能正确且持续地向员工灌输他们的 文化。 组织必须不断地向员工灌输文化价值观。他们可以通过清晰地阐明公司的宗旨、价值观和使命来做到这一点。
组织没有给予员工高效完成工作所需的自主权和授权。 这会抑制生产力，并且肯定会给人留下员工在偷懒的印象。
务必谨慎
正在考虑结束开放型组织计划（例如在家办公、弹性工作时间和其他计划）的组织应务必谨慎。组织授权员工的那一刻，他们就打开了潘多拉魔盒，如果不损害组织的结构，就很难关闭它。开放生态系统非常有益，并且在正确实施时，是有效且创新的。将组织转变为开放生态系统不应掉以轻心。对于那些以开放模式运营的组织来说，开倒车并不总是正确的做法。
坚持下去。修复真正的问题。信任您的员工会做正确的事情。
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