当谈到“解开思想束缚和理清思路的最有价值的工具”时，我的清单上最靠前的有两项。
第一个是 本尼·希尔的这个片段，讲述了当我们做出假设时会发生什么。我小时候在（非平板）电视上看过它，并且仍然每周反思几次。它的信息——基于假设行事不太可能有好结果，所以不要这样做——至今仍然适用。
第二个是苏格拉底方法，它帮助我在工作和相关的课外活动中加强了开放组织的价值观，即透明、协作和共享，从而使工作更有趣和更有意义。
正如本尼·希尔可能指出的那样，当我们基于假设而不是基于事实和具体信息运作时，加强这些开放价值观可能很困难。虽然我们可能打算保持开放，但如果我们基于假设运作，虚构的事实将驱动我们的行动。苏格拉底方法帮助我们为协作、挑战和真正开放奠定基础。
什么是苏格拉底方法
芝加哥大学法学院是巴拉克·奥巴马在做出轻微职业转变之前教授宪法的地方，描述苏格拉底方法是一种基于“不断提问直到矛盾被揭露，从而证明最初假设的谬误”的探究实践。这个快速指南为儿童使用该方法提供了一个更吸引人的描述，即“澄清、综合、重述”。
以下是它的工作原理：通常，“主角”会向观众（一个群体或个人）提出一些场景或问题进行思考。然后，一系列随之而来的问题指向更清晰地理解手头的问题——其细微之处、潜在的角度、逻辑和可能性。
我们要感谢希腊哲学家苏格拉底的这项实践。他没有留下任何已知的著作（谈到将敏捷宣言中“可工作的软件胜过面面俱到的文档”的号召推向极端！），但他给他的学生留下了深刻的印象，以至于他们传承了他的遗产。（最终他因“腐蚀青年”而被处决，所以他显然也给当局留下了深刻的印象。）今天，你会发现这种方法在法学院的课堂上发挥作用（这是我教授们常用的工具），尽管通常不是以“开放组织”的方式交付的。幸运的是，我们这些在开放或敏捷组织工作的人可以应用苏格拉底方法，而无需嘲笑、嘲讽和 GPA 压力。
为什么要使用苏格拉底的方法
即使在敏捷和开放的组织中，我们也可能容易受到根深蒂固的思维方式的影响，这种思维方式会使我们对新的机会和想法闭门谢客。我们团队中的一些成员会比其他人更强势，并主导决策。一些实践会因习惯而成为指导方针或标准，即使它们不是最佳实践。随着时间的推移，神话会出现：“我们一直都是这样做的”、“我们需要许可”、“摇滚明星忍者开发者不喜欢它，所以我们不应该这样做”或“我不能”。在完成项目的竞赛中，我们可能会忽视我们的开放价值观，并过度依赖工具来完成工作。我们是人类，我们是会犯错的。
苏格拉底方法为我们提供了一种忠于开放组织价值观的方式。正如敏捷培训师 Scott Duncan 在Scrum Master Toolbox 播客中分享的那样，它强调“询问人们对事物的看法，而不是告诉他们应该怎么想”。这样，它使我们避免进入指令模式。相反，个人和团队有空间和机会根据自己的想法和动机自行得出结论。他们拥有对话的内容，而扮演提问者/主角的人则做笔记，仔细聆听所说的内容，建立联系并指出矛盾之处。
对于团队或项目经理来说，苏格拉底方法提供了一个充当服务型领导的机会；目标是明确目的。如果您正在努力实现自我管理、自主的团队，那么这个框架允许您帮助其他人检查他们的思维和工作模式，以找到他们自己得出的答案。
协作——会议、头脑风暴会议、回顾会议——变得不那么情绪化，并且更多地由基于事实的共识驱动。“摇滚明星忍者开发者”——他可能在代码方面很出色，但不是一个好的团队合作者或客观的思考者——当面对自己的谬误和矛盾时会感到惭愧。苏格拉底式的提问可能会揭示，团队中经验最少的成员提供了最实用、最合理的解决方案，因此它也使竞争环境更加公平。
苏格拉底技巧还通过消除神话、幽灵和假设来提高透明度，这些神话、幽灵和假设使团队与“真正的问题”隔离开来，或阻止他们实现目标。例如，如果您像我一样在大型而复杂的软件开发组织中工作，您可能会听到团队谈论被另一个团队“阻止”。A 团队会抱怨说，在向前推进之前，B 团队必须对存储库进行一些更改；在那之前，除了蟋蟀的叫声、叹息声，也许是在乒乓球桌上再打一轮，什么也没有。A 团队无奈地让别人解决他们的问题，逐渐产生了习得性无助的态度。通过一些沟通和协调，他们可以与 B 团队进行InnerSource，以更快地完成更改，或者自己与 B 团队一起应用苏格拉底方法，以揭示，嘿，也许每个人都在互相等待并不是最有效的交付方法。
苏格拉底式的思考引导我们思考如何在我们感到困惑时解决问题，将问题视为可能或不可能。例如，在挑战他们自己的障碍时，Carbon Five 使用苏格拉底方法来评估那些“受阻”的开发任务并找到替代的前进道路。他们发现，正如维基百科指出的那样，他们指定的许多“障碍”是“似乎缺乏任何具体定义的概念”。在许多情况下，“我们不能”是一个缺乏具体定义的概念；“我们不能”……因为什么？根据谁的规则？有规则吗？还是我们正在设置自己的隐形墙和虚构的权威人物，他们会阻止我们尝试解决这个问题？用这样的问题挑战认知将帮助您更好地评估您面临的任何障碍，判断这些障碍是真实的还是不真实的，然后以不同的方式应对它们。
最后，使用苏格拉底方法可以帮助人们更坦然地面对失败。在德国，我生活和工作的地方，人们仍然普遍认为失败是一件大事/罪过/羞耻的根源。我的公司一直在通过创造机会将失败作为学习经验来谈论，并整合站点可靠性工程的“无责”事故处理立场来应对这种情况。但是适应变化，即使是积极的变化，也需要时间。一对一的谈话是减少害怕失败的人的潜在羞耻感损害的最佳方法；在个人对话中，风险和可见性都很低。
这就是苏格拉底方法闪光的地方。
我如何运用苏格拉底方法
最近，我在我的团队中与几位开发者同事使用了苏格拉底方法。我们仍然处于某种“风暴”阶段，但正朝着规范化迈进。这是一群很棒的家伙：高效、负责、谦虚且经验丰富——都是软件工匠。
我们需要改进我们的沟通流程：沟通的数量、时间、由谁沟通以及与谁沟通。我们已经在回顾会议、计划会议、团队自主性健康检查和其他场合讨论过沟通问题，但沟通是一个广泛的话题，很大程度上取决于人们的个性和舒适度。对可能性的看法也是一个强大的影响因素：以我的经验，许多开发人员比他们自己认为的更擅长沟通。考虑到这一点，我拿了一块白板和一个空房间，每个开发人员都加入我，进行了一轮紧张的苏格拉底和思维导图。
第一个自愿参与的开发者和我从一块空白的白板开始了我们的对话，没有任何期望。完美。他有点内向，所以我的唯一目的是让他说话。他开始分享想法和思考——他一直都这样做，但在 一对一 的背景下，他的话语似乎更完全是他自己的。我们探讨了他的想法背后的一些原因和方法：为什么我们现在不做一些我们想做的事情？我们如何才能实现这个新想法？什么或谁会阻止我们这样做？就这样，一直下去，直到我们有了一块写满的白板，以及一些与沟通障碍、结果和愿望相关的“相关概念阶梯”。我们涵盖的概念从情感层面到战术层面：顶部的“乐趣”一词，表示什么是可能的，以及底部的难过表情（当我们不寻求帮助或我们需要避免承担太多我们不喜欢的事情时会发生什么），有点像白板地牢。
我将与第一个开发者讨论的关键概念带入随后的 一对一 会议，并在那里询问这些概念对新参与者意味着什么。每位开发者都带来了自己的观点，并以不同的方式定义它们，这帮助我更好地了解他们的思维习惯和动机。一些概念立即引起了回应，然后我们对此进行了调查，而另一些概念似乎很陌生。叙述形成了；我使用白板指出相关的步骤或想法，询问他们是否看到了联系，并画线（包括虚线）以指出关系或矛盾之处。
例如，我在白板上潦草写下的一个概念被称为“为团队承担责任”，我将其解释为以一种会导致倦怠、厌倦、孤立或沮丧的程度牺牲自己。我打算深入探讨当我们不说“不”、不划定界限以及不互相请求帮助时会发生什么。开发者们会在这概念和我们为更有效地沟通所做的努力之间建立联系吗？他们做到了，同时将他们自己的个人价值观和信仰带入了讨论中。
当我的同事们分享他们的想法时，我保持客观，力求不表现出任何情绪。相反，我倾听并将他们说的话写在白板上。当想法涌现时，我将他们说的每一句话都视为那一刻的真相——直到我听到一些模糊或可能矛盾的东西。然后我会进一步探究，要求澄清，并综合要点。白板为思考和得出结论提供了记录。如果我看到或听到可能的联系或矛盾之处，我会指出，但以问题的形式提出：“你在这里说了这个，但你也在那里说了这个相反的事情。你如何调和这两者？”
每次对话都持续约一个半小时，而且每次都与其他对话不同，因为每次都是由开发者自己设定方向。如果我设定的议程超出介绍几个简单的概念，那么这一天可能会变得乏味和重复。相反，我专注于保持冷静、中立和观察。这非常有趣，在最后一次对话结束时，我感到精力充沛（正如一个外向性格的人可预见的那样）。这是一种严谨、开放的方式，可以更好地了解我的同事，并为解决我们的沟通问题进行协作。
在每次对话结束时，我都会向他们征求反馈。也许他们只是客气，但回应是积极的。然而，我不认为他们的举止归功于我做了什么神奇的事情，而是归功于苏格拉底方法实现的发现和探索。
结束提示
即使您在私聊中应用苏格拉底方法，您仍然必须注意自己在讨论中所扮演的角色以及您正在传达的信号。回想一下我们伟大的老师本尼·希尔：不要假设您的团队能力有限或怀有恶意。对人们的反应情绪化是另一种偏离启蒙之路的方式；如果您这样做，您会削弱自己的力量并分散对目标的注意力。关注您的伙伴：注意措辞、停顿（沉默传达大量信息）、手势和语气。
如果您计划自己使用苏格拉底方法，请记住
- 不要假设您拥有所有答案。给自己留出空间去感到惊讶和被启发（毕竟，你也是一名学生）。
- 保持中立和支持，以便对方或团队感觉他们可以犯错或尝试他们的想法，而不会受到评判或谴责。
- 请记住，并非您团队或组织中的每个人都准备好采用这种探究方法（我的同事们非常慷慨地对此持开放态度；我们彼此之间的高度尊重和对团队的承诺也对此有所帮助）。如果您的整个团队尚未准备好尝试这种方法，请先与一两个愿意的团队成员“试用”。
- 向大家承诺您将保持中立，但首先要确信您可以信守此承诺。保证——然后违背您对安全环境的承诺——可能会对练习有害。作为这项协议的一部分，请确保您的参与者知道禁止八卦或无建设性的批评。
- 重申您的目标是获得清晰度和意识，以帮助团队或组织加强其未来决策或行动的基础。
- 时间压力可能会阻止您找到愿意合作的伙伴，即使是一次充满启发性的“啊哈！”时刻的长谈也不会带来完全的启蒙。您在苏格拉底对话中挖掘的大部分内容都涉及到某人的思维模式，这些模式是在一生中形成的并成为习惯。您可能必须安排定期的、简短的 一对一 会议，每次会议侧重于一个问题，然后在意识扎根之前进行。
但是，嘿——不要只听我的。亲自尝试一下。我只知道我一无所知。
本文是《开放组织 IT 文化变革指南》的一部分。
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