开源社区是我见过的最有激情的组织之一。他们的成员非常关心他们所做的工作（通常是自愿的），这种热情推动了令人难以置信的创新。这绝非易事，因为开源社区经常在地理、文化和技术障碍面前进行协作，这些障碍可能导致不幸的误解。
然而，开源社区也具有非凡的韧性。他们中的一些人找到了巧妙的方法来重新调整他们的精力并消除冲突的根源。
我特别喜欢其中一种：“始终假设积极意图。” 当热情高涨时，我偶尔会听到社区成员彼此这样说。
以下是它对我的意义。
动机和行动
动机是看不见的。另一方面，行动是非常可见的。我们连接这两者的方式很重要。
当人们协作时——当他们共同投资一个项目并都希望它成功时——他们不断观察并对他人的行动做出反应。但是他们对他们看不到的东西做出假设：这些行动背后的理由、动机或意图。
长期合作的人们对彼此的个性、习惯和应对挑战的方法有了深刻的理解。他们“了解”彼此。这意味着他们已经学会了在他们观察到同事所做的事情（可见的）与他们假设这些同事在做这件事时所想的事情（不可见的）之间建立积极的联系。
在开放式组织中，人们不断跨团队（甚至超越组织边界）与他们可能是第一次见面的人联系，在行动和动机之间建立富有成效的联系至关重要。我了解到，建立这些富有成效的关系的最佳方法是对我看不见的东西抱有最好的假设——也就是说，假设人们的行动具有积极的意图。
这意味着从一开始就假设人们
- 试图帮助你——而不是试图削弱或欺骗你
- 试图让一个项目对每个人都更好——而不是为了他们自己的优先事项或愿景而弯曲它
- 尽他们所能，利用他们拥有的数据、资源和视角，做出他们能做出的最明智的选择——而不是不经考虑地行动，甚至怀有恶意
这个策略对我来说效果很好。
转变假设
例如，几个月前，我与所有红帽员工举行了一次市政厅会议。我们正处于新的一年的前夕，我们面前有很多雄心勃勃的目标，我想在假期前了解人们的想法和感受。
所以我安排了会议。立即，电子邮件蜂拥而至。
“有什么重大宣布吗？” 人们问我。“你能提前向我简要介绍一下重大新闻吗？” 其他人说。“我应该如何让我的团队为你要说的话做好准备？” 另一些人想知道。我很快意识到，这些人对我召开会议的动机做出了一些极端的假设。
所以我需要听从自己的建议，问问自己：人们为什么要这样做？通过假设他们具有积极的意图，我能够意识到他们只是在做所有优秀的开放领导者所做的事情：在做出重大决定之前收集适当的数据，以便在我不出所料地给他们带来一些东西之前为他们的队友设定一些背景。
但我没有什么重大宣布要分享。当人们意识到这一点时，他们也能更好地对我意图做出积极的推断。（顺便说一句，市政厅会议很棒。数千名员工参加了会议，我能够回答他们提出的十几个尖锐而周到的问题。我学到了很多东西。）
培养积极性
开放式领导者需要创造一种环境，让假设积极意图成为每个人的“默认”思维模式。它可以带来更高效的团队合作、更开放的工作环境以及让更多员工满意的成果。我首先承认这并不容易做到。但我确实为希望培养这种态度的领导者提供了一些技巧
- 创建一种共同目标显而易见且透明的文化。公开记录它们，跟踪它们，并反复回顾它们。这样，每个人都会知道他们的队友知道团队的集体使命，并且更有可能假设他们怀有相同的意图。
- 以身作则，做出你想看到的行为。代表你的领导团队和员工假设积极意图。在红帽，我们的人力资源团队开发了一些很棒的策略，使这种思维方式成为常态。
- 要有耐心。在对人们的意图妄下结论之前，停下来问问自己他们的参照系。他们是否与你拥有相同的背景？你是否了解他们所做的一切？有时，其他人只是没有看到你所看到的：对你来说很重要的事情对其他人来说可能并不重要。花时间发起对话并协调你的优先事项。
我当然不是在暗示每个人、每个地方、每个组织都始终以积极的意图行事。有时他们不会！但我发现最好信任他人。让他们向你证明他们的消极意图，而不是假设最坏的情况。
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