正如我在我的“开放式领导力发展”系列第一部分中分享的那样，多年前，我们开始在红帽构建我们的领导力发展系统，方法是找到为传统组织设计的出色领导力培训，并对其进行调整以适应我们的开放式组织。
当然，挑战在于，从我们最早的时候起，我们对领导力的看法就与大多数组织截然不同。我们认为，虽然不是每个人都是管理者，但每个人都可以而且应该成为领导者。
在我们的开放式组织中，我们看到领导力能力在不同的阶段发展，这基于影响力和作用。伟大的领导者并非凭空出现。领导力是一套必须通过时间和经验学习和培养的技能。
因此，几年前，我们概述了开放式组织中领导力发展的四个阶段，我很高兴与大家分享。多年来，我们使用不同的词语和数学公式来描述这些阶段（并且本着“尽早发布，频繁发布”的精神，我想承认我们仍在不断调整），但总体概念相对稳定。我很想知道这些阶段是否反映了您在其他开放式组织中看到的情况，尤其是在不同行业中。
个人领导力
领导力始于每个人。当一个人主动并协作完成工作时，他们就是领导者，最终他们“给予”组织的（通过他们的贡献）远远多于他们“获取”的（以其他人的支持和帮助的形式）。个人领导力丰富了组织的文化，其他人将这些人视为特定主题的有影响力的人物。个人领导者可以在开放式组织中成为一股非常强大的力量，他们构成了大多数开放式组织的骨干。在一个小型组织中，我建议您的大部分领导力发展工作应侧重于加强个人领导力。
团队领导力
当个人领导者开始将其影响力扩展到个人领域之外时，他们就进入了下一个阶段：团队领导力。这时，他们的影响变得具有累加性；当他们学习如何挖掘、结合和协调团队中每个成员的个人优势，以实现共同愿景并专注于结果时。
虽然这肯定发生在管理者及其直接下属之间，但在开放式组织中，这并非人员管理者独有。项目和计划负责人是在团队领导力层面做出贡献的个人示例。其他群体和社区（包括正式和非正式的）的成员也是如此，他们协调其利益相关者、合作者和其他人员的优势和利益。
组织领导力
领导力的下一个阶段是我们所认为的组织领导力。当个人的影响力成倍增加时，是因为他们将团队（人群）的力量结合和整合，以创造新的组织能力，从而推动重要的成果。
它需要对整个组织需要走向何方具有远见，具有将合适的团队和领导者聚集在一起的远见，以及能够引导他们的热情、精力和才能朝着实现价值的共同组织目标前进的能力。
这种领导力阶段是开放式组织中的中高级管理层所需要的。这也是在任何由许多较小项目或团队组成并跨越许多边界的自愿加入社区（例如，具有许多子项目的开源社区）中成为有效领导者（例如，董事会成员、项目负责人、变革推动者）所需的条件。
企业领导力
影响力最高的领导力阶段是我们所认为的企业（或有时是“文化”）领导力。当个人领导者催化跨组织和边界的热情和贡献，形成充满活力的生态系统时，就达到了企业领导力。企业领导力是指您的贡献的影响呈指数级增长，因为它会被您影响的人数以及他们影响的人数等放大。
企业领导力就是成为 Jim Whitehurst 所描述的组织“首席催化剂”。它需要直觉、影响力和完美的时机，以了解何时以及如何提出重要问题，以及何时放手。它需要知道提供多少指导、提供多少背景信息，以及对您的组织找到自己的前进道路的能力抱有多大的信心。
这个领导力阶段是最难描述和达到的。当文化非常强大时，它就会出现，它有助于加强渗透到公司的积极心态、行为和能力。虽然每个人都有助于创造它，但开放式组织中的高管必须拥有它并确保它保持活力。您还将在有远见的领导者身上看到企业领导力，他们指导并强烈影响大型参与式社区（如维基百科或 Drupal）的工作。
总结
要了解领导力在不同阶段的表现形式示例，请参阅“精通程度”之一领导行为，精英管理。（精通程度与领导力阶段并非 1:1 匹配，但它确实让您了解在领导者发展的不同阶段，一种行为是如何发展和展示的。将所有这些视为正在进行的工作。）
在各个层面培养领导者
基于这些领导力阶段以及我们不断发展的组织日益增长的需求，我们意识到我们需要在每位红帽员工所处的层面与他们会面，了解并利用他们的优势，并支持他们构建额外的领导力能力。有时，我们还需要加速他们发展的方法，以便他们能够更快地承担更大的角色，以迎接我们面前的机遇。在我的下一篇文章中，我将描述我们做到这一点的一种方法。
本文的早期版本曾发表在《开放式组织领导者手册》中，现在可从 Opensource.com 免费下载。
评论已关闭。