在红帽，我们有这样一句格言：并非每个人都需要成为人员管理者，但每个人都应该成为领导者。
对于许多人来说，这需要对如何看待领导者进行深刻的思维转变。然而，在某些方面，这正是我们所有人凭直觉了解组织真正运作方式的地方。正如红帽首席执行官 Jim Whitehurst 指出的那样，在任何组织中，你都有温度计——反映组织“温度”、情绪和方向的人——然后你还有恒温器——为组织设定这些东西的人。
领导力是关于最大化影响力和作用。但是，如何为开放型组织培养领导力呢？
在本系列文章的第一篇中，我将从我的角度分享我们如何在红帽开始构建领导力发展体系的历程，以便在保持我们独特文化最佳部分的同时实现增长。
没有什么是“现成的”
在开放型组织中，你不能只是购买“现成的”领导力发展培训，并期望它能引起人们的共鸣——或者反映和加强你独特的文化。但你也可能没有能力和资源从头开始构建一个伟大的领导力发展体系。
在红帽的早期，我们的领导力发展工作侧重于理解我们自己的理念和方法，然后采取有点像开源的方法：筛选人们为传统组织创造的东西，然后以一种使其对开放型组织可行的方式配置这些想法。
回顾过去，我也可以看到我们花费了大量精力来寻找弥补特定能力差距的方法。
我们的许多人员管理者都是工程师和其他主题 matter 专家，他们之所以进入管理岗位，是因为我们的组织需要这样做。然而，现实情况是，许多人在领导团队或团体方面经验不足。因此，我们在基本管理技能方面存在一些很大的差距。
当涉及到以尊重的态度进行艰难的对话时，我们也有差距——不仅在管理者中，而且在个人贡献者中也是如此。在一家充满激情，人们喜欢参与公开和激烈的辩论的公司中，在不压制他人的情况下发出自己的声音并不总是容易的。
我们找不到任何端到端的领导力发展体系，可以帮助人们在一种偏爱扁平化和精英管理而不是等级制度和资历的文化中进行领导力培训。虽然我们可以自己构建一些东西，但我们无法足够快地构建所有东西来满足我们不断增长的组织的需求。
因此，当我们看到改进目标设定的需求时，我们引入了一些可用的最佳产品——例如“弥合执行差距”和 SMART 目标的概念（即具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限的）。为了使这些对红帽有效，我们配置它们以提取我们自身文化的主题，这些主题可以协同使用，使这些概念产生共鸣并变得更加强大。
考虑精英管理
在重视精英管理的文化中，能够影响他人至关重要。然而，我们在红帽喜欢的充满激情的开放式沟通和辩论有时会在个人或团队之间造成不快。我们引入了 关键对话，以帮助每个人驾驭那些激烈而充满激情的话题，并帮助他们认识到，这些类型的对话为影响力提供了最大的机会。
在使用关键对话建立基础之后，我们引入了 影响力培训，以帮助整个团队和组织沟通并跨越界限地获得其想法的吸引力。
我们还发现 Marcus Buckingham 基于优势的领导力发展方法有很多价值，而不是鼓励人们花费精力弥补弱点的传统模型。
早期，我们决定向个人贡献者以及管理者提供我们的领导力产品，因为我们认为这些技能对于开放型组织中的每个人都很重要。
回顾过去，我可以看到这给我们带来了额外的优势，即为在整个组织中谈论领导力建立共同的理解和语言。它帮助我们建立和维持了一种文化，在这种文化中，期望在所有级别和任何角色都发挥领导作用。
与此同时，培训只是解决方案的一部分。我们还开始开发流程，以帮助整个部门发展重要的组织能力，例如人才评估和继任计划。
一点一滴地，我们的开放型领导力体系开始成型。它的形成过程非常了不起——至少对我而言！——在接下来的几个月中，我将与你分享这段历程。我也期待听到其他开放型组织的历程。
（本文的早期版本曾发表在 《开放型组织领导者手册》中，现在可从 Opensource.com 免费下载。）
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