几年前，我曾在欧洲托管服务提供商 Basefarm 担任服务经理。我所在的团队负责为客户提供基础设施和托管服务支持。
我们的客户之一是 TV4，瑞典最大的商业电视台。根据我们的协议，我们团队的四名工程师每月将投入 400 小时为 TV4 服务。客户提出了一个简单但令人恼火的问题：他们似乎总是在等待我们实施他们想要的变更。
他们的开发团队认为我们是他们交付系统的瓶颈。另一方面，我们的团队感到压力很大。我们觉得我们永远无法完成任何事情，必须在客户和项目之间来回奔波，疲于应付突发事件。没有任何成长，因为每个人都在处理不断涌入的工单。至少可以说，没有人感到高兴。
因此，我们决定与客户的开发团队建立更协作的关系。让我解释一下我们是如何做的，以及我们从中吸取了哪些教训。
问题
客户的大部分产品都是内部开发的。当 TV4 想要发布新内容时，他们将新代码部署到暂存和生产环境的过程非常缓慢。对于他们来说，交付周期太长了（尤其是在竞争激烈的市场中）。他们希望快速发布更新，但在他们将代码交付给我们并创建工单要求我们将其推送到暂存或生产环境后，什么也没有发生。
至少在他们看来是这样。
在我们这边，团队压力很大，并且不断被新的优先级、请求或加急事项打断。工程师们主要是在疲于应付突发事件，这意味着他们没有时间妥善地修复或改进问题（或学习新事物）。此外，由于同时进行多个项目和任务，他们经常进行任务切换，因此，没有任何事情能够完成。
创建真正的团队
团队成员或多或少只是坐在一起，但并没有真正一起工作，这种情况很常见。他们每个人都有自己的待办事项列表和工单，并且他们每个人都参与不同的项目。我们的目标是创建一个团队，每个人都可以在任何时间参与任何任务。团队应该作为一个整体运作，而不仅仅是四个人在同一个房间里做自己的事情。
为了做到这一点，我们需要在任务上进行配对，以实现即时知识共享。我们需要停止在团队成员之间划分客户。这在开发中是一种典型的做法——有些人称之为“结对”或“群组”编程——它对于运维团队也同样有效。
以下是我们是如何做的。
我们可视化工作流程的过程
1. 写下所有任务
根据我们从书本上学到的知识以及 TV4 的建议，我们决定使用看板来帮助我们采用这种新的工作方式。第一步是写下所有正在进行和计划中的工作。每个人都将他们的工单和待办事项列表转移到我们物理看板上的便利贴上。（当您这样做时，重要的是不要隐藏或淡化任何内容；开始时将所有内容都放上去。您可以稍后整理其余内容。）
2. 对工作进行分类
为了更容易区分不同类型的任务，我们决定对卡片进行分类。我们选择了以下类别
- 问题
- 改进
- 任务（包括变更请求和服务请求）
我们确定我们不会为“事件”创建卡片，因为我们决定应该立即处理这些事件。在这些情况下，团队直接在工单系统中工作。我们还确定，所有工作都应对应于系统中注册的工单，并且我们开始在每张卡片的顶部放置工单编号。
接下来，我们将工单的标题放在卡片上，以便我们可以掌握其内容。其他详细信息可在工单系统中找到。
我们最初在每张卡片的左下角设置了截止日期；但后来，我们将其更改为工单创建日期。随着卡片开始在看板上流动，标记停滞不前的卡片比监控截止日期更为重要。
在每张看板卡片的右下角，我们放置了客户缩写，以便我们快速区分团队正在处理的客户。我们用红色贴纸标记了被阻止的卡片。每位团队成员还收到两个彩色磁铁，用于指示他们当前正在处理的卡片。
3. 创建看板
在对工作进行分类后，创建看板的第一个迭代版本变得容易得多。我们没有做太长远的计划，因为我们意识到看板布局在初期会发生很大变化。
我们的初始设置是
- 待办事项，用于所有已识别的即将到来的工作
- 下一步，优先处理的卡片
- 在制品 (WIP)，我们现在正在积极处理的工作
- 验收，待客户验证、测试和验收的工作
- 完成，已完成的工作
现实冲击
当我们把所有的便利贴都贴在看板上时，我们才真正意识到新系统的现实。在“在制品”列中，卡片数量太多了。难怪我们和客户都觉得我们什么都没完成！
我们决定在“在制品”数量减少到更合理的数字之前，停止开始新的项目。说起来容易做起来难。客户和利益干系人想知道他们的工单以及他们新的、即将到来的（重要的）工单发生了什么。说“不”是很困难的。我们不得不解释说，如果我们能够完成我们已经开始的工作，最终每个人都会受益。
举行每日同步会议
对于我们（和管理层）来说，最可怕的部分是我们引入的透明度级别。
我们开始与客户举行每日同步会议，以便我们可以回顾昨天完成了什么，今天的重点是什么，以及是否有任何事情阻碍了我们。为了使这项工作如我们所愿，我们必须诚实地告诉 TV4，是否有事情卡在另一个部门；团队是否因疾病、休假或类似原因而人手不足；或者我们是否会被其他客户的工作缠住一段时间。
这些事情通常永远不会直接告诉客户，因为如果我们时间或人手不足，这并不是他们真正的问题。但是，通过开始公开谈论它，我们可以讨论替代方案或不同地确定优先级，直到我们可以赶上进度。当然，我们并非总是意见一致，但在大多数情况下，我们可以处理每种情况，并专注于手头最重要的任务。
处理中断
中断是一个很大的时间窃贼，也是造成压力的重要原因。它们通常来自多个来源：监控系统、事件、客户直接联系我们、客户经理冲进来要求加急处理某些事情、直线经理想要重新确定优先级，或者其他团队成员寻求帮助。我们知道，如果我们想要集中注意力，最大限度地减少任务切换，并将我们的在制品工单保持在合理的限制之内，我们就需要对这些中断采取一些措施。
为了保护团队，我们决定任命某人担任“守门人”角色。守门人将处理所有传入的事件，包括前来询问问题、试图加急任务和讨论优先级的人员。如果守门人自己无法解决事件，他会与团队中可以提供帮助的人员联系。守门人不会将工单转移给其他技术人员；他们会一起解决事件，以便守门人可以学习并在下次自行解决类似的事件。守门人角色是轮班制，每次四小时。
但是，如果发生重大事件，我们将“拉动安灯绳”，每个人都会联合起来一起解决正在发生的事件。
自动化
TV4 的开发人员希望能够尽可能频繁和快速地将新版本推送到生产环境，每天多次。当时，标准流程（对于所有客户）耗时且需要多个部门的参与。客户必须在我们的服务台创建“变更请求”；服务台反过来将工单传递给负责的技术团队，由他们实施变更。工单返回到服务台，然后服务台联系客户，要求他们验证发布。如果一切看起来都不错，客户将打开新的“变更请求”以在生产环境中发布。
在某些情况下，整个发布可能需要数周时间。
我们看到了许多改进的机会。我们首先允许客户自己在暂存环境中进行发布。这有助于我们缩短交付周期，同时致力于在最终解决方案中尽可能多地实现自动化。结果是一个主要自动化的流程，带有检查点，完全由客户触发。通过这种方式，我们成功地将发布频率从每周或每两周一次提高到每天多次——正如客户所期望的那样。
反馈和回顾
为了评估我们的工作情况以及需要改进的地方，我们每周举行回顾会议。这些会议是讨论哪些方面做得好、哪些方面可以改进以及哪些方面我们应该停止做的好方法。
我们通常只与团队一起举行会议。但是，有时客户的代表也会参加。我们从回顾中获得的首批见解之一是，我们发现我们忽略了一些客户。由于每张客户卡片都进行了颜色编码和标记，因此在一两周后查看所有已完成的卡片并看到几乎所有内容都只针对一个客户时，很容易发现趋势。那么下周我们就可以更多地关注其他客户。
那么，结果如何呢？
整个过程并非“一帆风顺”，但我们确实有了一个良好的开端。由于外部情况，该团队在我们的第一个星期经常不得不与其他项目和客户合作，因此我们只能投入 50 个小时的工作时间（而不是约定的每周 100 小时）。
但在下周，我接到了 TV4 一位首席开发人员的电话。我担心客户会对我们的结果不满意。
我完全错了。
相反，他告诉我这些新的改进是多么出色。事实上，他说，这是他们成为客户以来最好的一周。
这说明了很多，因为他们是 Basefarm 的首批客户之一。它向我们表明，通过专注于我们目前正在做的事情，与客户一起确定优先级，并且在完成正在进行的任务之前不开始新的事情，我们可以用一半的时间工作，并让客户更加满意！
我们也有过不少挫折。“在制品蔓延”是最常见的。有好几次，当我们注意到卡片卡在看板上时，人们开始感到压力。但看起来我们应该有正常的工作量！然后我们聚集在看板旁，要求团队的每个成员都诚实和透明：我们是否正在处理任何没有在看板上的事情？通常，我们是的——一些“只”需要一个小时左右的小事情，但最终变得越来越大。在我们的看板重置之一中，我们又回到了计算31 张卡片正在进行中（远远超过了约定的在制品限制！）。
最终，新的工作方式向整个公司表明，我们和客户都从更好的协作中受益，并且它开始传播到其他团队，每个团队都根据自己的需求和特定的客户进行调整。
本文是开放型组织工作手册项目的一部分。
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