在 GNU 和 Linux 项目的早期，开源还只是一个原始且定义狭隘的概念。它仅适用于编程，并且在很大程度上是一种法律上的称谓，旨在保证源代码对用户保持可用，即使其他人通过后续贡献对其进行了扩充。
现在，三十年后，“开放”正在席卷企业界。除了“开源”之外，我们还有“开放数据”、“开放管理”、“开放设计”、“开放组织”，甚至只是“开放”，我们通常认为它暗示着某种关于进步政策的模糊概念。
这一切变得有点令人困惑，我认为退后一步，思考“开放”的真正含义将很有用。
定义开放
我认为，我们在现代语境中使用和定义“开放”的模糊方式，源于我们对“开放”对我们意味着什么的直觉但很大程度上未表达的理解。我们可以很容易地描述它的特征——透明度、信息访问、可见性、共享——但所有这些概念的背后都隐藏着一个在我们定义中似乎明显缺失的事实
开放本身不是目的；它是一种实现更强大协作的手段。
它的所有价值，开放提供的所有可能性，只有当两个人或更多人一起工作时才能体现出来。毕竟，如果只有一个人看到源代码，开源的力量在哪里？如果只有一个人在做决策，透明度的力量又在哪里？
协作是强大的——而不是开放性。因此，对于问题“什么是开放？”的答案很简单：“开放”是一种优化协作的方法——一种以最大化有意义的协作潜力的方式来构建信息、数据和工作的方法。
为什么要协作？
但这又引出了另一个问题：我们为什么要最大化协作？为什么要协作？协作是繁琐、耗时且通常不是很令人满意的。它真的能提供投资回报吗？
简而言之，是的。
早在互联网诞生之前，在计算机刚刚摆脱穿孔卡片的时代，20 世纪最具远见的作家之一彼得·德鲁克宣布了知识社会的到来。
德鲁克认为，知识社会定义了一种新的经济动态，在这种动态中，构建产业的资本——即知识——必然且不可撤销地转移到了工人手中。
因此，投资于知识工作者，你是在为回报奠定基础，但并不能保证回报。与投资于你拥有的机器不同，你对知识工作者的投资随时可能流失。
因此，协作成为对冲将你的投资损失给竞争对手的风险的手段。为了真正物有所值，你正在投资的工人需要与你没有投资的工人一起工作。这些团队之间的协同作用——即涌现的附加价值——为你在知识工作者身上的投资创造了更可靠的回报。
知识驱动型世界中的挑战
协作绝非新鲜事物。人类企业史也可以被认为是人类协作史。从最早认识到人多力量大的部落，到今天的庞大政府、公司、跨国公司和财团，协作一直是我们在地球上进步的核心。
那么，今天的协作有何不同呢？用一个词概括，就是背景。
在人类文明的数个世纪中，协作一直专注于每个特定协作群体内部的目标。当规模较小时，这是自然而然的。但是，现在，我们的规模正在快速扩大。
我们为定义朋友和敌人而创建的边界——政治、组织和意识形态边界——正在首次消失，我们开始围绕捕捉我们世界作为一个整体的复杂互动关系的目标结盟。我们开始以系统的方式思考（有关更多信息，请参阅 David Peter Stroh 的《社会变革的系统思考》）。
社会从传统的狭隘框架——即将我们的企业视为我们所属组织的特定背景——转向包含对我们对系统其他部分的影响和来自系统其他部分的机遇的考虑的整体系统框架，这是我们协作背景的一个重要进步。它带来了许多优势，包括更大的生产资源库可供汲取、多元化系统的自然协同作用以及规模经济带来的巨大潜在收益。
但不可否认也存在挑战：21 世纪的协作变得越来越遥远和匿名，因为越来越多的员工跨地域和时区远程参与。这使得建立往往产生高效协作团队的强大社区联系更加困难。有意义的沟通和有效的协调在更大范围的参与者群体中也更加困难，即使是最琐碎的事项，也很难迅速达成一致。随着成员之间的熟悉度下降，信任度降低，并且由于决策过程的负担，敏捷性也降低。
正如大规模协作的世界中出现了新的挑战一样，新的解决方案也应运而生。“开放”就是这些解决方案之一。
开放式解决方案
虽然我们尚未充分探索是什么使“开放”有效，但已经出现了一些想法。让我们来看看开放性如何在协作环境中发挥实际作用的几种方式。
信任
信任是所有人际关系的基本要素之一，协作关系也不例外。团队合作中信任的动态相对简单：你正在将你的努力和劳动投入到你相信的事情中。当你独自工作时，你可以保证你已尽最大努力为该目标优化了你的工作。但是，当你在团队中工作时，情况就不同了。
如果你完全信任你的队友——也就是说，如果你知道他们是谁以及他们为谁工作——那么你可以知道你的努力是 направлены 为你感到自豪的目标。但是，当对队友的动机和目标产生怀疑时，你就会开始耗费精力来评估这些怀疑及其对你目标的潜在影响。
一个简单的解决方案是透明度——开放性的一个特征。某些信息可以帮助快速获得其他队友的信任。诚然，这些信息在某种程度上是主观的，并且因团队而异，但至少，它可能包括谁在资助你正在做的工作，项目如何融入你的最终目标以及你的资助者的目标，甚至可能包括他们给你支付了多少钱。
这不仅仅是任何旧信息；它是可以帮助支持（或驳斥）你向团队提出的作为你贡献理由的叙述的信息。因此，公开你做某事的原因对于建立一个快速高效工作的团队至关重要。
沟通
与协作同样基础的是沟通，这是开放性可以提供帮助的另一个领域。例如，仅仅发布你个人正在进行的工作的路线图（或者如果这是一个小型项目，则发布你的待办事项列表）可以帮助人们理解你对项目的愿景以及你为什么要这样做。这种相对简单、被动的沟通可以解决许多问题，包括愿景不一致导致的重叠和系统设计问题。
此外，开放关于项目下一步骤的决策过程可以极大地改变团队的动态。它可以产生认同感和授权感，而不是对抗和脱离感。
这些不仅仅是工作项目感觉方式的表面改进。更好的协调和个人驱动力也会在工作速度和质量方面带来实际收益，在某些情况下，这可能意味着项目的生死存亡。
采用开放的沟通政策——包括主动和被动——将确保团队保持完全协调和同步。
赋权
赋权是现代团队中最难实现的要素之一。然而，开放性再次成为实现真正授权的队友的显而易见的方式。
要做出好的决策，你需要良好而完整的信息。传统上，首席执行官和其他团队负责人做出所有决策，因为他们的职位足够高，可以看到各个部门维护的信息孤岛。例如，他们可以访问季度预算，并且他们知道客户服务日历，或者他们知道营销团队正在计划一项大型新活动。
因此，真正有效的赋权的关键是允许团队的所有成员访问所有信息。通过适当的培训和对所有必要信息的访问，大多数团队成员可以在大多数情况下做出正确的决策，从而显着提高团队的速度和效率，并减少对官僚机构参与的需求。
超越流行语
“开放”无疑是 2016 年的流行语，出现在商业会议、书籍、报纸文章、博客，甚至一些重要的慈善基金会的议程上。
所有这些流行可能已经围绕它制造了一些泡沫。重要的是要记住，尽管开放世界的概念可能听起来光鲜亮丽且理想化，但开放仍然只是一种工具——一种以最大化有意义的协作潜力的方式来构建信息、数据和工作的方法。与所有工具一样，也有更适合和不太适合使用它的地方。
开放是强大的，开放是美好的，但如果你碰巧不关心这些事情，那么开放仍然是实用的。将它放在你的工具包中，以备不时之需。
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