我记得几年前的一个晚上，我和一些朋友坐在沙发上看电影。那时还是翻盖手机的时代，拥有一部手机仍然是一件大事。咖啡桌上摆满了各种饮料杯，我的朋友瑞秋随意地把她的翻盖手机扔到沙发上。
它正好掉进了一个装满啤酒的塑料杯里。
大家都沉默了几秒钟，试图理解这一刻的重要性。
“你为什么要那样做？”我天真地问道，打破了沉默。
“我不是故意的！”瑞秋说，她的脸涨得通红。大家都开始大笑，瑞秋从啤酒杯里捞出手机，绝望地想把它擦干——意识到这一刻将花费数百美元开始 涌上心头。
在工作中提问“为什么”
在工作中，我们 постоянно 面临着多种变量的情况，人们 постоянно 在做决定，而且每天都在发生很多事情。通常，事情 не 按计划进行，或者发生了一些意想不到的事情。在一个星期里，我经常想问——就像我对瑞秋那样难以置信——“你为什么要那样做？”
你为什么要做出那个决定？为什么这个项目进度落后一个月？你为什么不知道即将发生的这件事？你为什么不告诉我那件事？为什么人们 постоянно 向我抱怨这样那样的事情？
今天，当我想到我的朋友瑞秋当我问她为什么把手机掉进啤酒杯里时的感受时，我意识到我可能就像在问：“你为什么这么蠢？”
问别人“为什么”他们做了某事，或者“为什么”存在某种情况，本质上是要求他们解释他们的决策过程（或同行的决策过程），导致了不好的结果。当然，事故和其他不良后果 постоянно 发生。虽然我们的第一反应可能是想要弄清楚问题的根源，但重要的是要避免责备或任何使情况变得更糟的事情。
提问“为什么”通常看起来是直达重点的最直接方式，但它也可能
- 感觉像是指责
- 引发防御反应
- 让某人感到难堪或尴尬
- 暗示缺乏信任
- 倾向于责备而不是寻找解决方案
和许多教训一样，我从惨痛的教训中学到了这一点。虽然问“为什么”很少会产生积极的结果，但我常常会在没有意识到不良影响的情况下本能地这样做。直到有人专门向我指出这种习惯的危险，我才最终反思了自己的行为，并意识到我这样做有多频繁。
“为什么”的替代方案
因此，随之而来的显而易见的问题是：“我可以用什么来代替？”
在他们的书《50 Top Tools for Coaching》中，Gillian Jones 和 Ro Gorell 提供了几个建议，首先是问“是什么让你那样做的？”或“是什么让你决定使用那个流程？”而不是“你为什么要那样做？”
我使用过几种“为什么？”的替代方案，包括
- 在这种情况下，理想的结果是什么？（后续问题：你认为这种情况本可以如何以不同的方式展开以达到理想的结果？）
- 看起来我们的进度落后了。你在项目中面临的真正挑战是什么？（来自 Michael Bungay Stanier 的《The Coaching Habit》）
- 我们如何建立沟通流程以保持彼此同步？
- 那个决定的原因是什么？
在开始提问之前，考虑你的目标。是否发生了不希望发生的事情，你是否正在寻找经验教训以防止它再次发生？团队是否需要解决一些持续存在的问题？你是否试图提供指导来促使某人提高他们的自我意识并更仔细地考虑他们的行为？
或者你只是好奇？
在深入并问“为什么？”之前，确保你理解你自己的动机——你可能会发现你的动机更多的是你自己的好奇心或本能的责备欲望，而不是推动情况向前发展。打开你可能不需要打开的门可能会导致比解决的问题更多的问题，并且将你的问题集中在一个特定的目标上会使讨论更自然，更少对抗性。
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