我们经常将开放组织描述为充满高度敬业人士的地方——领导者自发涌现以应对紧急问题，人们主动选择他们知道可以影响和推动的具有挑战性的倡议，团队积极主动，并且很少有自上而下的指令。
这一切都是真的。我在红帽经常看到这种情况。
但是，如果组织中似乎没有人特别热衷于做的工作呢？如果人们似乎在积极避免的工作呢？这些工作存在于所有组织中——包括开放组织。
但可能会让您惊讶的是，这些正是我一直建议人们挺身而出承担的工作。
“没人想要”的工作恰恰是提供最大成长机会的工作。坦率地说，那是因为这些工作通常需要投入最多的时间、精力和批判性判断。
人们似乎在回避的工作通常是与状况不佳的事物相关联的工作。也许一个项目管理不善。也许一个业务部门正在亏损。也许一个团队的士气正在下降。无论情况如何，这些情况可能不会立即带来荣耀。
我喜欢把这种工作想象成我正盯着一辆破旧、锈迹斑斑、需要修理的公共汽车。使用这辆公共汽车的乐趣在于操作它：用它来运送乘客，制定最有效的路线，驾驶它穿越各种可以改善人们生活环境的情况。
但是，在你面前这辆破旧的破车在准备好上路之前，什么也做不了。你必须进行漫长而艰苦的工作，修理它的内部结构，并确保其最基本的系统正常运行且有效。我认为，大多数人看到一辆处于那种状态的车辆，就会束手无策。他们宁愿从一辆已经处于最佳状态的公共汽车开始工作。
组织中陷入困境的团队和倡议也是如此。承担领导它们的任务意味着要做很多尝试——通常是个人精力消耗殆尽的工作——仅仅是为了让团队或项目达到可以开始履行其基本职能的地步。 这并不光彩；这是任何试图修复事物的人都需要做的螺丝钉工作。它为挣扎和批评提供了充足的机会。
假设您已经完成了这项工作。您已经将那辆注定要被报废的破旧公共汽车修好，并使其可以行驶。您仍然没有准备好驾驶它，因为您需要填满它。
这是某人努力使团队或项目重回正轨的下一个关键任务：准备和协调将使该倡议成功的人员。您公共汽车上的每个人都想朝着同一个方向前进吗？他们都同意目的地吗？每个人都坐在哪里（毕竟，只能有一个司机）？至关重要的是，谁掌握着出口拉杆（因为，不幸的是，您可能需要帮助那些乘客放弃他们的座位）。
只有现在——只有在完成修理公共汽车和协调内部所有人员的工作之后——您才能准备好完成更高级别的工作。只有现在，您才能成功地将它开到任何地方，从战略上或长远地思考它的去向，并在通往成功的道路上试验新的路线和技术。
那些初始阶段——所有涉及修复事物的步骤——都是人们倾向于避免的工作。
当我成为红帽的首席财务官时，我面临着这种非常熟悉的情况——当我前任离开公司去追求另一个机会时，我被明确任命为临时职位。我面临一个决定：在一个动荡的转型时期，全力以赴从头开始，充分利用我新发现的角色，还是追求一些外部事物，我可以轻松地直接进入。
我选择留下来，全身心投入到一家充满活力、快速发展的软件公司中，争取获得最高的财务职位。这意味着要当一段时间的机械师。
我需要确定财务组织中的其他领导者坐在公共汽车的什么位置（以及他们感觉应该坐在哪里）。有些人已经在逃往紧急出口。另一些人则在车上，但对成功最终需要我们做什么没有任何具体的想法。我开始与我的乘客（董事会成员、同僚和其他人）建立关系，并重新调整了所有在途转型活动的方向。这一切都需要在对我来说基本上是前所未有的条件下做出立即（且艰难的）决定。
但这些工作会产生持久的个人影响。这些工作会让你得到锻炼，这些工作会让你感到不舒服——而不适是个人和职业成长的最可靠标志。如果你不感到不舒服，你就不会成长——你也不会帮助你的组织成长。
在开放组织中工作并不会神奇地消除这类工作。但在许多方面，它确实使这些工作变得更容易。
其他人不想要的工作通常是会让你感到非常孤独的工作，因为在大多数情况下，这些工作会迫使你最初朝着新的方向前进。我仍然记得我的第一天，坐在新的办公室里，逐渐意识到我不再有一个可以简单地顺从的老板（那应该是 首席执行官吉姆·怀特赫斯特，嗯，我不认为用问题轰炸他会留下最好的印象！）。
但在开放组织中，领导者倾向于默认以透明和协作的方式工作，这种孤独感会减轻。在开放组织中，承担艰苦工作的领导者可以更坦诚地与他人分享他们的目标、挑战、挫折和成功故事——这无疑在消除孤立感方面大有帮助。
很快，您就会积累足够多的小胜利，以激发对您正在做的事情的信心，并激励其他人加入您的行列。这就是“承担没人想要的工作的人”的声誉如何转变为“把事情做好的人”的声誉。
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