创建不怕失败的团队的四步计划

成功执行业务目标意味着要对该目标提出质疑，并且*绝对*需要在实现该目标的道路上进行安全失败的实验。当业务目标变得不灵活时，实验就会被抛在一边，并且会盛行一种害怕失败的文化。

这个四步流程可以帮助开放型领导者在致力于实现业务目标的团队中培养一种实验文化（而不是创造一种害怕失败的文化，这种文化可能会变得缺乏创新）。

第一步：定义你的业务目标

一般来说，定义业务目标的措辞有很多；但是，作为起点，让我们使用 Victor Basili 对概念目标的定义

“一个目标是为对象定义的，出于各种原因，相对于各种质量模型，从不同的角度，相对于特定的环境。”

我更喜欢这个目标的定义，因为通过分析它的维度，你最终会创建一个更清晰、更引人注目的业务目标

1. “一个目标是为对象定义的”：我们在这里讨论什么？ 可能是我们的问题跟踪系统吗？ 可能是问题跟踪系统与客户之间的关系吗？ 用白板把它画出来，以可视化你的范围。
2. “出于各种原因”：需要解决的问题是什么？ 当我们陈述一个目标时，我们包括驱动该目标的目的！
3. “相对于各种质量模型”：我们需要帮助解决的质量问题是什么？为什么这是一个问题？
4. “从不同的角度”：我们从谁的角度讨论这个目标？ 客户？ 项目经理？ 谁的意见重要？
5. “相对于特定的环境”：在哪里和何时报告该问题？

一个业务目标意味着像这样的问题，并且实现它绝对需要安全失败的实验。如果团队不能质疑和充分理解业务目标，就直接将业务目标作为命令下达，将会使团队崩溃。

以这个写得很差的业务目标为例

“我们想阻止人们在购买前放弃他们的购物车。”

现在，使用 Basili 的定义，考虑一下有人可能对这个目标提出的以下问题，以及这个人可能从不太了解如何使目标变得良好的领导者那里收到的回应

1. “哪种类型的购物正在被放弃？”——“任何未购买的购物车。”
2. “为什么？”——“因为我这么说了。”
3. “我们需要解决的质量问题是什么？”——“只需让购物车更快地被购买。”
4. “'我们'是谁？”——“我，你的项目经理。”
5. “在哪里和何时报告这件事？”——“到处。任何地方”。

你现在的动力如何？ 你是否想通过实验来实现这个目标？

当采用以问题为中心的方法来设定目标时，请务必从目标开始！ 衡量业务目标有效性的最终测试是它是否能激励团队。一个写得好的目标会让人热血沸腾。

让我们再试一次。 看看你是否能在这个目标示例中找到所有五个点

“我们销售女性服装的电子商务网站的 CEO 希望看到北美市场每天看到的 1,000 到 2,000 个废弃购物车的数量得到显著改善，以解决潜在的收入增长。 他的目标是每天减少至少 70% 的废弃购物车。”

第二步：提出关于目标的问题

接下来，鼓励团队成员提出关于目标的问题。你需要开始深入研究这个目标，这样你才能更好地理解它，而最好的开始方法是提出一堆问题。

一些想到的问题是

• 我们是否采访过任何购物者关于他们的购物体验？
• 用户从开始购物到完成购买必须点击多少次？
• 非北美市场没有看到这些废弃的购物车吗？ 为什么？
• 平均在线购物体验的持续时间是多久？
• 产品是以集群的、有吸引力的方式呈现，还是以每页一个产品的方式呈现？
• 我们是否使用任何高级或自定义过滤器来改善站点发现和导航？
• 我们是否支持完全自动化的产品视觉搜索？
• 我们是否了解客户在线订购女性服装的流程，以及用户在此流程的每个步骤中花费的时间？

有很多可能的问题！

对这些问题进行优先级排序。 从客户开始。 在上面的例子中，如果你没有进行任何客户访谈来倾听和感受客户的痛点，那么这就是我建议开始的地方。

第三步：决定如何衡量进度

基于数据的改进是可能的。 在你分析了你的业务目标，然后提出并优先考虑了关于它的必要问题之后，你应该与你的团队合作，建立一个你今天所处位置的基线测量值。 这是你的起点。 开始使用这些指标来构建你回答问题的方法。 例如，用户通常从开始购物到完成购买之间点击多少次？ 让实时数据指导你的实验！

使用上面的例子，我们可以设定目标

• 对 80/100 个有废弃购物车体验的客户的访谈结果：我们是否采访过任何购物者关于他们的购物体验？
• 周期时间 # 点击次数/购买：从有人开始购物到完成购买需要点击多少次？
• 周期时间/客户：在我们平台上，平均购物体验的持续时间是多久？
• # 产品/页面/类别：产品是以集群的、有吸引力的方式呈现，还是以每页一个产品的方式呈现？

收集数据，以便你可以制定一个连贯的起点基线测量值。 如果今天的客户流程是七次点击的体验，并且你认为减少与此流程相关的点击次数将会减少废弃的购物车，那么收集用户在每个步骤中花费的平均时间的数据。

第四步：实验

没有实验就不会有创新。 好消息是，上面的每个问题现在都可以变成一个实验。

让我们拿出一个上面的问题并形成一个实验，这样你就能明白了

产品是以集群的、有吸引力的方式呈现，还是以每页一个产品的方式呈现？

让我们在实验的背景下解决这个问题。

• 将问题重述为假设。 我们相信，如果我们以一种有吸引力的方式将我们的产品聚类，而不是查看每页一个产品，将会发生更多的购买。（我建议使用免费的 Strategyzer 测试卡 来帮助你组织围绕创建实验的想法，一旦你有了假设。）
• 了解你风险最高的假设。 我们正在做出一个关键的、有风险的假设是，如果将不同的产品以一种有吸引力的方式分组，将会发生更多的购买。 但是什么是“有吸引力的分组”，对谁来说？ 是多色衬衫配中性鞋子吗？ 是蓝色鞋子配白色衬衫吗？ 我们需要进一步实验才能开始回答这个问题！

我们现在已经为实验奠定了坚实的基础。 接下来，我们需要创建一个简单的测试实验，我们可以从今天开始进行，以测试我们的关键假设。 我们可以尝试几种类型的实验，包括

• A/B 测试，一种比较单个变量的两个版本的方法，通常通过测试受试者对变体 A 的反应与变体 B，然后确定这两个变体中哪个更有效。
• 礼宾测试，或手动执行服务（就像酒店的礼宾部一样），不涉及任何技术。 这里的想法是通过增加人际互动来尽可能多地学习。 一个经典的礼宾服务例子是 AirBnB 的开始，其中两个家伙在他们在旧金山的家中出租气垫床，以验证他们可能会获得哪种类型的客户，通过这种类型的服务。
• 着陆页，某人响应某些广告或社交媒体活动而“着陆”的网页。 着陆页的目标是将网站访问者转化为销售或潜在客户。 你可以分析着陆页活动以确定点击率或转化率，并衡量广告的成功程度。 这种实验方法的一个经典例子来自 Buffer，它 仅用两个页面启动。 第一个是“计划和定价”的链接，如果用户点击该链接，他们会收到一条消息，说“哎呀，在我们准备好之前抓到我们了”。
• 视频，或者一些视听材料来解释你的产品。从以用户为中心的角度讲述一个故事，包括一个行动号召，是测试假设的一个绝佳方式。Dropbox 在 2008 年就这样做了，制作了一个 3 分钟的视频并发布在 Digg 上，这使他们的等待名单在一夜之间从 5,000 人增加到 75,000 人。
• 绿野仙踪（Wizard of Oz），一种方法，看起来你有一个功能齐全的产品/功能，但实际上有人“在幕后”完成所有工作。 Zappos 就是这个测试的经典例子。创始人 Nick Swinwarm 预订了域名，并且在没有构建任何库存系统的情况下，走到街上的当地鞋店，拍摄鞋子的照片，并将其发布在网站上。

在我们的例子中，假设这是夏天的第一天，所以我们决定做一个简单的 A/B 测试，将夏季鞋子与夏季衬衫按照夏季颜色进行分组。 也许我们会创建五组不同颜色的鞋子和衬衫，以便开始收集数据。 例如，我们可以运行五个实验，分别是多色衬衫搭配中性鞋子、蓝色鞋子搭配白色衬衫、红色鞋子搭配多色衬衫、绿色衬衫搭配米色鞋子、以及黄色鞋子搭配黄色图案衬衫。

• 决定要衡量什么。 也许我们决定衡量产品分组与产品一次展示一个的点击率，以及售出的鞋子数量与购物车中放弃的鞋子数量。
• 确定成功的标准。 例如，如果按夏季颜色与衬衫分组后，每月购物车中放弃的鞋子数量减少 10%，我们就会对这个实验感到满意。

对于这个例子，最终的测试卡片可能看起来像这样

• 假设： 我们认为，如果我们以一种有吸引力的方式将我们的产品聚集在一起，而不是每页只看一个产品，将会发生更多的购买行为。
• 测试： 为了验证或驳斥这个假设，我们将运行 A/B 测试，将夏季鞋子与夏季衬衫按照夏季颜色进行分组，与一次展示一件衬衫和鞋子进行对比。
• 指标： 我们将衡量一次展示一件鞋子和衬衫的点击率和销量，以及那些以夏季颜色分组展示的相同产品的点击率和销量。
• 如果以下情况发生，我们就是正确的： 如果按夏季颜色与衬衫分组后，每月售出的鞋子数量增加 10%
• 后续： 为了进一步优化有吸引力的产品分组，我们将比较结果以了解哪些产品分组更具吸引力，并在此基础上设计我们的下一个实验。

请注意，实验并没有到此结束；这仅仅是个开始！ 换句话说：如果没有培养和拥抱一种允许我们实验、失败、调整和学习的文化，您的团队将无法实现其业务目标。

[请参阅我们的相关文章，为什么（一些）敏捷团队会失败。]

本文是开放组织领导者手册项目的一部分。