为什么你的员工需要更多碰撞，而不是更少

当领导者不再担心组织摩擦时，人们的互动会更多，创新也会增加。现在是停止协调并开始碰撞的时候了。

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任何组织从根本上来说都是人与人之间互动的模式。这些互动的性质——它们的质量、频率、结果——是一个组织可以创造的最重要的产品。也许与直觉相反的是，认识到这一事实比以往任何时候都更加重要——在这个数字技术不仅重塑了我们如何工作，而且还重塑了我们聚集在一起时做什么的时代。

然而，许多组织领导者将人与人之间的互动视为障碍或阻碍，需要避免或消除，而不是将它们视为真正强大的创新源泉。

这就是为什么我们观察到，当今一些最成功的组织是那些能够转变他们对工作场所互动价值的看法的组织。为了做到这一点，他们从根本上改变了他们管理和领导的方式。

超越机械管理

简而言之，传统管理的组织将利益相关者之间未预料到的互动视为潜在的破坏性力量——因此也视为需要减轻的成本。

这种观点在经济学领域有着悠久的历史。但在诺贝尔经济学奖得主罗纳德·科斯的早期著作中，这一点或许最为清晰。1937 年，科斯发表了《企业的性质》一文，探讨了人们组织成公司来从事大型项目的原因——而不是单独处理这些项目。科斯认为，当公司内部协调工人的成本低于外部类似市场交易的成本时，人们倾向于组织起来，以便能够获得较低运营成本的好处。

但是，科斯的理论认为，在某个时候，协调公司内部如此多人的互动工作实际上超过了首先拥有组织的好处。这些互动的复杂性变得难以处理。因此，管理应该起到降低这种复杂性的作用。其主要目标是协调，消除与可能减慢公司速度并降低其效率的混乱人际互动相关的成本。正如一位财富 100 强公司的首席执行官最近告诉我的那样，“失败最常发生在组织交接时。”

这对那些实践我所称的“机械管理”的人来说是有道理的，在这种管理中，管理人就是让人们专注于特定的、可重复的、专业化的任务。在这里，管理的关键职能是优化协调成本——确保精细调整的组织机器的每个专业化组件都不会影响其他组件并减慢它们的速度。管理者通过协调组织内的不同职能部门（应付账款、研发、工程、人力资源、销售等），使它们朝着共同的目标运作，从而努力避免失败。管理者通过控制信息流，仅在职能部门出现错位时才进行干预来创造价值。

今天，当如此多传统上定义明确的任务已经自动化时，价值创造更多地是新颖创新和问题解决的结果——而不是寻找从可重复流程中提高效率的新方法。但大量研究表明，当人们在跨职能团队中工作时，创新性的、解决问题的活动会更频繁地发生——而不是作为受单一职能部门孤岛约束的孤立个人或群体。这种活动可以导致一些人所说的“意外整合”：当旧元素以新的和不可预见的方式结合时发生的意外创新。

这就是为什么协作工作现在已成为管理者需要培养而不是消除的必要性。

从协调到协作

重新定义公司的价值——从协调个人交易的事物转变为产生新颖创新的事物——意味着重新思考我们组织核心关系价值。而这始于重新构想管理任务，管理任务不再主要关注最小化协调成本，而是最大化合作机会。

我们久经考验的管理实践中很少有以这个为目标的。如果他们正在寻求更大的创新，管理者需要鼓励不同职能领域的人们之间进行更多互动，而不是更少。跨职能团队可能不如由具有相同技能的人组成的团队那样高效。但是，跨职能团队更有可能成为连接组织中没有人想到要连接的元素之间的点（换句话说，更有可能实现意外整合的团队）。

协作工作现在已成为管理者需要培养而不是消除的必要性。

对于有兴趣进行这种转变的领导者，我有三个建议

首先，围绕流程而不是职能来定义组织。例如，在企业 IT 领域，我们已经看到了这种策略的有效性，例如在 DevOps 的案例中，团队围绕最终目标（例如移动应用程序或网站）而成立，而不是围绕单一职能（例如开发、测试和生产）。在 DevOps 环境中，编写代码的同一个团队负责在代码投入生产后对其进行维护。（我们发现，当编写代码的同一批人在凌晨 3 点代码出现故障时被叫醒时，我们会得到更好的代码。）

其次，围绕最佳组织而不是围绕工作来定义工作。亚马逊是这一策略的一个很好的例子。在建立最佳协作条件时，团队通常坚持“两个披萨原则”。换句话说，亚马逊领导者已经确定，实现最大创新的最佳团队规模约为 10 人，或者可以用两个披萨喂饱的小组。如果问题变得比两个披萨团队能够处理的更大，他们会将问题分解为两个更简单的问题，在多个团队之间分配工作，而不是向单个团队添加更多人。

第三，为了培养创造性行为并真正让人们相互合作，请尽一切努力培养诚实和直接反馈的文化。正如我在《开放型组织》中所写的那样，要坦率直言，让火花四溅；进行坦诚的对话，让最好的想法胜出。