去年秋天我旅行了很多。这意味着漫长的飞行旅程，期间我有机会阅读一本在我书单上多年的书：《Team of Rivals》，作者是 Doris Kearns Goodwin。我一直对更多地了解亚伯拉罕·林肯很感兴趣，但没有想到能从更仔细地研究林肯如何与他的直属团队（他的内阁）合作中获得如此多有价值且相关的开放式领导力课程。
我过去曾写过关于授权的文章——特别是关于如何真正放手一个项目，而不仅仅是要求某人做某事的挑战。Goodwin 的书用一个特别引人注目的例子说明了林肯是如何完全做到这一点的。
1864 年秋天，在华盛顿特区，爱德华·斯坦顿（美国内战高潮时期林肯的战争部长）在白宫每天工作 15 个小时，非常投入，以至于他的医生恳求他休息，以免他因疲惫而死。在这些漫长的一天中的一天，斯坦顿接待了两位国会议员的来访，他们希望他任命他们的一位选民担任军事职位。国会议员在接洽斯坦顿之前已经获得了林肯的认可。但斯坦顿不支持这项任命；他拒绝了这个想法。国会议员回到斯坦顿的老板林肯那里抱怨，确信他们可以推翻斯坦顿。
林肯的回应是我见过的对真正授权最雄辩的描述
“先生们，我有义务服从。我不能再给斯坦顿先生增加麻烦了。”
在这里，林肯明确表示他必须服从斯坦顿的偏好，这本身就是授权方面的一个重要教训。即使您不同意某项决定，您也可以相信，您委托解决问题的人可能比您更了解正确的做法。您应该让他们做决定。
但林肯并没有就此止步。他继续（颇具诗意地）重申斯坦顿的权威，并解释了为什么斯坦顿成为他办公室的最终决策者如此重要
“他的职位是世界上最困难的职位之一。军队中有成千上万的人责怪他，因为他们没有得到晋升，军队外还有成千上万的人责怪他，因为他们没有被任命。他身上的压力是不可估量和永无止境的。他就像我们国家海洋海滩上的岩石，海浪冲击着它，咆哮着，不停地冲击和咆哮。他击退愤怒的海水，防止它们破坏和淹没陆地。先生们，我不明白他是如何活下来的，为什么他没有被压碎和撕成碎片。没有他，我就会被摧毁。他超人般地完成了他的任务。现在不要介意这件事，因为斯坦顿先生是对的，我不能错误地干涉他。”
幸运的是，您可能不会处理像斯坦顿和林肯那样严重的问题（发动一场造成难以想象的伤亡和后果的内战）。但是，如果您是当今组织的领导者，那么您和您的团队成员可能都承受着很大的压力，在快节奏的环境中工作，需要不断做出决策并驾驭许多不同的意见和观点。如果您已让某人负责一个项目或部门，然后对他们的决定进行事后猜测、推翻或以其他方式干预，那么在这种环境中，后果可能是破坏稳定的或导致功能失调。
这是我多次艰难地学到的教训。我认为这是一个容易犯的错误，因为当您授权某事时，您实际上并没有放弃您的意见。如果您被问到问题，回答问题是很自然的，而记住将问题推迟给您授权的人需要实践和纪律。就林肯而言，他知道他依靠斯坦顿来取得战争的成功，而且他知道，如果他破坏了他的战争部长，不仅会降低他的效率，还可能会使他士气低落。
当然，林肯也信任斯坦顿并重视他的意见；林肯在这里展示的另一个伟大的领导品质是承认自己错误的能力。他认识到，他最初支持国会议员是一个错误——他应该从一开始就将整个问题推迟给斯坦顿。这就是好消息：通常，如果我们作为领导者做得过分，我们的行为并非不可逆转。只要您能承认自己错了并道歉，您就可以保持团队的权力。
思考开放式组织设计常常使我们质疑授权的本质。在不遵循传统层级协议和边界的组织中，这实际上是一种相关的实践吗？
以我的经验，开放式组织仍然有“拥有”决策的领导者，了解谁对决策负责对于完成工作至关重要。不同之处在于，这些决策者可能不是最资深的领导者。他们可能是技术专家、项目经理、团队主管——任何挺身而出管理项目的人。
在开放式组织中，任何人，无论他们在组织结构图上的位置如何，都可以在给定的环境中成为领导者。如果那个人是您，那么学习如何有效地分享您的权力是一项关键技能。
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