2016 年，我启动了 Open Innovation Labs，这是一个让寻求利用开放原则的人们与经验丰富的团队合作，构建创新软件以解决他们最紧迫的业务问题的地方。这是一项令人兴奋且艰巨的任务。如今，Open Innovation Labs 传授来自世界上最成功的开源项目的知识和最佳实践，我们提供驻地式的体验，让团队沉浸在这些实践中。
我们通常与希望做两件事的公司合作：要么他们希望快速行动并具有颠覆性，要么他们将颠覆视为生存威胁，并寻求调整其行为以促进更快的变革步伐。
我们自己的团队最初是前者之一，但我们突然发现自己变成了后者之一。我们在转型过程中学到的教训——关于组织文化以及开放性塑造组织文化的力量的教训——确实使我们今天成为了更好的教练。
以下是发生的事情。
身份危机
为了启动 Labs，我组建了一个小型的跨职能团队，该团队立即开始着手做我们鼓励实验室研究人员做的那些事情。首先，我们创建了假设场景以实现我们团队的目标——在这种情况下，目标是加速客户在驻地式参与中的工作，并激发人们以开源方式构建应用程序的热情。然后，我们应用新兴技术来构建下一代软件，这将帮助我们探索这些场景。我们不懈地努力创建一个巧妙的系统，以加速客户的努力并交付真正的价值。
我们将该系统称为“一键式基础设施”或“PBI”。 PBI 使我们能够在不到一小时的时间内启动一个为客户准备就绪的 Labs 环境，该环境专为速度和实验而构建。我们尽快将其推向市场（甚至在它完全正常运行之前），而反应实际上让我们感到惊讶。“我想要那个！”是我们从客户和内部团队收到的最常见的回复。我们有所发现了。兴奋感显而易见。
在开始这项工作大约九个月后，我的一位技术人员指出，社区中的另一个开源工程团队在其软件方面取得了重大突破——这使他们能够创建一个系统，最终可以取代我们构建的大部分内容。更重要的是，这个团队比我们大十倍，并且拥有庞大的合作伙伴生态系统。
我联系了其中一位项目负责人，另一位开源倡导者。他坦诚地告诉我，我们的小组是他们大部分努力的灵感来源。
虽然我受宠若惊，但我的心也沉了下去：我们的小宝石已经面临被更强大的力量颠覆的危险。
团队评估了情况。我们面临身份危机。如果我们的核心产品变得过时，那么我们还能继续存在吗？在这种情况下，我们的核心价值主张是什么？我们会是什么样子？
原则的首要地位
我们面对面召集会议，在一个名为“思维导图”的小组练习中勾勒出我们的核心价值主张。它产生了两个强烈的启示。
第一个是关于 PBI。尽管这项技术令人兴奋，但它实际上并没有定义太多使我们与众不同的地方。事实上，它几乎不在思维导图上。即使它来自另一个小组，或者完全被放弃，它仍然不会阻止我们实现我们的使命。这减轻了我们集体的负担。
第二个认识是关于更抽象的东西：团队最宝贵的资产是其共同的信仰体系。我们都将“协作”、“真实性”、“透明度”、“责任感”、“开放决策”、“精英管理”、“适应性”、“实验精神”和“关注影响他人”等特征列为使我们的团队真正独特并有能力为客户交付价值的事物。
这些文化原则来自我们在开源社区工作的经验。我们列出了以下原则，例如
- 共享问题可以更快地解决
- 透明度迫使真实和诚实
- 参与式社区更乐于接受改变
- 开放标准提供业务敏捷性
我们决定，我们的核心使命是在我们与客户和合作伙伴的合作过程中与他们分享这些相同的原则——帮助他们利用来自开源世界的经验教训来构建更好、更具适应性的问题解决方案。这种洞察力使我们能够有效地转型；我们意识到我们应该更多地关注传授新的协作方式，以催化组织（并最终实现文化）变革，而更少地关注任何特定的技术解决方案或产品。
在那次会议后不久，我们做出了大胆的决定，利用我们几天前视为生存威胁的外部社区的伟大工作成果。我们调整了我们的软件，以更好地利用该产品。这样做意味着停止开发我们最初认为核心材料的某些内容，以便乘上更大、更好的浪潮。
我仍然将思维导图的结果保存在我的桌面上。它提醒我，我们的共同信念远远超越任何特定的实验或项目。它以一种使我们能够超越个人，成为更宏伟目标的一部分的方式将我们的团队置于中心地位，从而满足我们每个人内心深处的基本人类愿望。
当您阅读 本指南 的第一部分时，我希望您也能发现基于开放原则构建组织文化的好处——这种文化超越了任何个人努力，并创造了一种持久的、共同的目标，即使在我们都离开很久之后，仍然能够激励团队。
本文是 《开放组织 IT 文化变革指南》 的一部分。
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