影响地图是一种在领导者和项目团队之间建立共识的技术。影响地图以引人入胜的研讨会形式交付，是启动工作流程以鼓励创新的完美方式。Gojko Adzic 在 2011 年的小册子中首次记录了这项技术；对于想要主持研讨会的人来说，这是一份极好的指南。本文旨在补充 Adzic 的原始文本，为希望赞助影响地图计划但可能不亲自主持研讨会的领导者提供指导。特别是，我将简要概述影响地图作为一种实践，然后为领导者提供关于如何使用影响地图来将实验确立为项目交付期间的预期行为的指导。
什么是影响地图？
理解影响地图最简单的方法是解读这个短语本身。
在这种语境下，“影响”一词指的是人类行为的改变，即受产品功能交付或流程变更影响的事物。影响地图根据任何工作努力的“影响”（而不仅仅是“完成”）来定义其价值。这个想法来自设计思维社区，并且对于领导者激励冒险行为从而促进创新的方式具有重大意义（我将在下一节中讨论）。
“地图”一词来源于“思维导图”的概念，参与者在研讨会中构建思维导图。这种特殊的思维导图——也称为“影响地图”——经过精心构建，以揭示工作努力背后的假设。具体而言，影响地图旨在突出所有以下假设：
- 具体的交付成果将导致具体的行为改变，并且
- 特定的行为改变将帮助组织实现其目标
忠实于其精益产品开发的根基，影响地图提供了一个框架，用于使用指标将这些假设转化为可测试的假设。
考虑到影响地图输出的高价值，您可能会惊讶地发现，促进这项技术实际上既快速又廉价。它不需要昂贵的工具或培训，因此入门门槛很低。如果您想以最简单的形式使用它，您可以从您当前正在从事的项目中逆向工程一张没有指标的地图开始。这大约需要您在白板上花费 30 分钟。大约四个小时，一位准备充分的主持人可以引导关键利益相关者为您的下一个战略举措制定一张具有基本指标的影响地图。更完整的地图需要额外的准备阶段来创建全面的指标。但是这些额外的任务是异步的，因此完成影响地图不需要将团队锁定在一个房间里数周之久（相反，您可以围绕繁忙的利益相关者安排流程）。
结果是一个引人入胜、平易近人且高价值的研讨会，它将指导您的项目从开始到结束。
使实验成为预期行为
许多实践者将利用影响地图来快速清晰地将他们项目的交付成果与价值主张联系起来。考虑到组织容易迷失在他们的活动中，并忘记他们最初为什么要做他们的工作，这是该技术特别有用的应用。但是，对于愿意调整其管理策略以在制度上促进创新的领导者来说，影响地图提供了更多。
现代管理理论的许多内容都可以追溯到泰勒的《科学管理原理》，该理论认为管理层应系统地设计组织中所有工作的内容和方式。然后，工人忠实地执行这项工作。任何曾经参与过大型“瀑布”IT 项目的人，都会体验到泰勒制，该项目具有漫长的需求交接级联链。科学管理（以及，可传递地，瀑布 IT 项目）被优化为交付预定义的输出；然而，正如本书所讨论的，创新型组织针对实验进行了优化，而实验的输出是未知的。
那么，领导者如何优化实验并确保他们的组织交付必要的结果？
经济决策规则提供了一种直接且经过验证的方法。唐纳德·雷纳特森记录了这种做法，它允许组织的低层级控制决策过程，只要由此产生的决策与管理层的经济模型保持一致。由于影响地图迫使组织根据人类行为的改变（而不仅仅是项目范围的交付）来衡量价值，并且由于影响地图将工作与更广泛的组织使命具体地联系起来，我们可以将影响地图视为构建经济决策规则的结构化方法。在这种情况下，项目团队感到有权决定交付哪些输出以及如何交付它们，但前提是这些输出会影响构建地图时商定的行为改变。请记住：在实验表明并非如此之前，这些行为改变被认为是实现项目既定目标的有效代理。
特别是在组织 IT 文化的背景下，应用从影响地图得出的经济决策规则具有两个重大意义：
- 项目团队有动力使用低成本原型进行实验，以验证他们的方法将在交付过程的早期交付所需的结果。这与传统的 IT 项目交付模型相反，后者侧重于不惜一切代价交付协商好的需求清单。
- 管理者有动力确保他们期望的结果具有明确的衡量标准，以使团队对他们的实验结果充满信心。这与传统方法相反，在传统方法中，管理者专注于确保需求已得到正确定义并成功移交给项目团队。
结果是一个项目管理系统，该系统允许组织的最低层级（正如 Gene Kim 在本书前面所说）“发现他们通往卓越的道路”，但这样做的方式确保领导层仍然可以将组织导向成功。当然，影响地图并不是创建创新型 IT 部门的灵丹妙药。但是，影响地图确实为领导者提供了一个实用的工具，可以将实验——以及由此产生的创新——作为项目交付的默认方法。
本文是《开放组织 IT 文化变革指南》的一部分。
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