改变根深蒂固的流程可以提高客户忠诚度

传统上，IT 部门非常注重流程。我认为这是因为 IT 组织通常的任务是在预算有限的情况下拯救世界，而预算只够维持基本运营。当您的团队对组织的成败承担如此重大的责任时，遵循经过验证的程序非常重要。“以正确的方式”做事——严格按照定义的流程——可能至关重要。

但随着行业趋势转向 DevOps——IT 部门越来越负责创造新的业务价值，而不仅仅是维持那些众所周知的基本运营——如果 IT 组织想要跟上步伐，重新审视他们对利益相关者和变更管理的态度变得越来越重要。把事情做对 现在不仅要与 快速做事 相平衡，还要与 做正确的事情 相平衡——无论随着组织向前发展，正确的事情可能是什么。

因此，现在是进行认真反思的时候了：您的团队更注重为了流程和一致性而 把事情做对 ，为了赶上任意设定的期限而 快速做事 ，还是为客户 做正确的事情 ？对于您来说，这三者之间正确的平衡点是什么？

定义您的“为什么”

在最近的一次会议上，我谈到规模化敏捷方法对跨团队关系和协作的一些积极影响，有人问我如何说服其他人 更多地 关注做正确的事情，而 减少 关注定义如何把事情做对的流程。他告诉我，他的团队通过试验敏捷方法的各个方面并开始直接与客户交谈，惹恼了公司里的其他人——也就是说，他们发布频率更高（快速做事），并使用反馈循环来迭代产品，以便他们可以更快地交付客户想要的东西（做正确的事情）。他说，公司的其他部门更关心填写表格，而不是在客户想要的时候交付他们想要的东西（把事情做对）。公司表示对改变这种流程不感兴趣，领导层认为这个团队的速度让公司的其他部门看起来很糟糕。另一方面，敏捷团队对那些似乎为了流程而存在的流程越来越感到沮丧。

我确信这个故事还有另一面，有人对每个表格和流程都有充分的理由。但这个故事让我想起了 Simon Sinek 在他 2011 年的书《 从“为什么”开始》中分享的信息：在专注于您 做什么 和 如何 做之前，您应该首先弄清楚您 为什么 要这样做。您的目标是什么？您的目的是什么？一旦您定义了您的 为什么，如何 和 什么 就会水到渠成。

在这个例子中有两个相互竞争的目标。公司的大部分人都在“把事情做对”，因为他们一直以来都是这样做的，他们将实现一致性、稳定性（风险更低）和维护自上而下的等级制度。变得更加敏捷并专注于“做正确的事情”——即使这与那些根深蒂固的流程相悖——可能会引入风险并动摇现状，但结果包括提高开发效率和让客户满意。

您认为哪种方式会提高业务和客户忠诚度？哪种方式定义了公司 为什么 要开展业务并激励人们？（提示：不是填写表格。）

以身作则

一旦您定义了您的 为什么，弄清楚 如何 为您的客户做正确的事情就变得更容易了。在我们这里的例子中，专注于让客户满意的团队的想法是正确的。如果您不愿意承担一些风险并对以不同的方式做事持开放态度，那么建立品牌忠诚度和市场占有率是很困难的。世界的变化太快了，我们无法花费数月时间进行规划和数年时间进行实施；没有人会等待我们。我们必须快速迭代，并准备好在前进的过程中多次改变方向，如果我们希望不断交付客户想要的东西并在他们想要的时候交付。

我鼓励这种情况下的沮丧团队记录他们因实施敏捷方法而看到的业务价值（收入增加是对所有人的老板的老板的老板的巨大动力）。他们可以将他们正在做的事情与公司开展业务的总体 为什么 原因联系起来。他们可以进行回顾，以准确找出哪些流程减慢了他们的速度或使交付客户想要的东西变得更加困难，然后与其他部门合作，寻找简化交付路径的方法。或者，如果所有这些都失败了，他们可以尝试减少对其他团队的依赖，以最大限度地减少干扰。

改变可能会让人感到不舒服。它可能需要很长时间。但通常，像这样的小团队可以产生最大的影响，以身作则。随着团队更多地了解某些流程存在的原因以及如何在他们必须遵循的程序下更有效地工作，希望组织的其余部分将开始看到专注于做正确的事情而不是仅仅把事情做对的价值。并且随着组织开始识别哪些流程是必要的，哪些流程可以更改以留出更多灵活性，客户和组织都将受益。

本文是 开放组织 IT 文化变革指南 的一部分。