2015 年，当我成为阿拉巴马大学伯明翰分校的首席信息官 (CIO) 时，我面临着每位新任 IT 领导者上任时都会遇到的相同任务：概述、制定和执行战略计划。迅速且立即执行此任务的压力可能非常巨大——我认为许多 CIO 感到有必要在第一天就阐明并下达完全成型的计划。毕竟，这通常是确立您作为领导者的地位和愿景的最快方式。
但我喜欢采取不同的方法。我不规定团队的初始目标。我将它们公开化。
在 UAB 的新职位上以这种方式工作感觉尤为重要，我知道这将是我职业生涯的最后一份工作。我想尽可能多地做出贡献——不仅是对大学，而且是对整个高等教育领域。
有什么比让他们公开为我的团队在我任期内要解决的目标做出贡献更好的方法呢？
所以我让整个大学社区帮助我确定和优先处理我们最紧迫的 IT 问题。结果令人震惊，这完美地证明了对这类开发采取迭代式、适应性方法的好处。
让我分享一下发生了什么。
仅仅是 SPARK
我作为 UAB 的 CIO 的第一天是 2015 年 6 月 1 日。那天也是我们启动新的、全校范围的想法收集和头脑风暴平台的日子。该平台（我们代号为“SPARK”，以纪念 UAB 的吉祥物 Blaze the Dragon），是一个众包式工具，用于收集和呈现最佳想法，以改进 IT 可以改善学生、管理人员和教职员工生活的方式。
任何人都可以使用该平台提交想法。“帮助我们了解您面临的问题以及什么会对您的生活产生最大的影响，”我们告诉任何有兴趣参与的人。“您可以提交任何人都可以评论的想法，只要您友善，一切都在范围内。”
我们的目标雄心勃勃但明确：在 100 天内确定 100 个潜在的“胜利”——我们可以做的 100 件事来改善大学生活——然后在一年内全部实施。
在该计划的最初 55 天内，386 名用户发布了 73 个想法，进行了 367 条评论，并投了 1,747 票。（也请记住，这项活动几乎完全是由夏季的口口相传引发的，当时很大一部分教职员工和学生甚至不在校园里。）因此，我们意识到了一些问题和想法，例如
- 作为无纸化系统的一部分，文件的电子签名
- 到桌面的千兆位带宽
- 面向 IT 专业人员和 IT 顾问的技术培训和认证
- 所有学生、教职员工的无限存储空间
- 新 IT 员工的入职培训
这些只是一小部分。当想法如潮水般涌入时，我的团队和我正在开会——数百次会议（集体），包括几次市政厅式聚会，以在开放论坛中征求大学社区的反馈。
最后，我们积累了令人难以置信的数据量。我们如何整理这些数据，以便最好的想法能够脱颖而出呢？
理解这一切
我们首先将众包建议安排到四个主要类别中
- 很棒的想法，但与客户/社区没有直接关系
- 作为我们当前 IT 基础设施和资源一部分的现有解决方案的想法
- 显然是“快速获胜”的想法，我们可以在一天（或更短的时间）内实施
- 具有突破性且需要纳入更广泛的长期战略计划的想法
信不信由你，我们收到的大部分想法都属于前三个类别。因此，我们的优先事项清单已经变得清晰起来。
与此同时，我们的团队正在处理从面对面会议中收集到的富有洞察力的反馈。使用思维导图软件，我们绘制了常见的回应和痛点，并将这些与我们更广泛的战略目标和要求联系起来。IT 领导团队的所有高级成员都为这项工作做出了贡献。
有了这些，我们找到了 100 个潜在的胜利。并且信守诺言，我们开始在一年内对所有这些采取行动。
结果出来了
我很自豪地报告，我们在次年 6 月之前实际上实现了147 项胜利。我不可能在这里全部列举出来。然而，许多事情都非常简单——但却具有深刻的颠覆性——以至于事后看来几乎可笑地显而易见。
例如，以我们在校园内处理密码的方式为例。我们的政策确实过时且无效，我们很快了解到人们不喜欢我们处理密码安全的方式。因此，我们修改了其中的一些方面——首先，我们对可接受密码的要求（使其更强大），其次，我们对强制密码更改的所需间隔（延长并使其与大学的运营节奏保持一致，因此用户需要更少地切换密码）。校园社区的成员非常感谢这些改变，以至于他们在街上拥抱我，表达纯粹的喜悦——我职业生涯中第一次，我可以诚实地说，这发生在我身上。
根据另一个经常收到的请求，我们努力工作以增加校园用户的数据存储限制。当我们从研究帕金森病症的教职员工那里了解到他们无法存储所有高效有效地完成工作所需的高分辨率脑部扫描时，这项工作似乎尤其紧迫——而且这种需求非常明显。一旦我们取消了他们的数据上限，他们告诉我，他们终于能够花更多的时间寻找治疗帕金森病症的方法，而花更少的时间整理数据文件以为新工作腾出空间。
当我们稳步削减我们的 100 项胜利清单时，校园周围的人们不禁注意到了。我的教务长为我的团队举办了一个惊喜派对（还准备了美味的蛋糕），以庆祝我们突破了 100 项胜利的里程碑。即使是最持怀疑态度的教职员工参议院成员也在预算会议上站起来为我的团队鼓掌（我们最严厉的批评者开始说“好吧，虽然我认为这种情况不会长期持续下去，但我暂时不相信，因为你们已经证明你们可以取得成果”）。在我的职业生涯中，我又一次获得了担任主场橄榄球比赛开幕式的荣誉教练的机会。那时我才意识到，我们的社区现在将 IT 员工视为校园创新中值得信赖的合作伙伴。有多少其他 IT 组织能在橄榄球场上获得认可呢？
经验教训
在那忙碌的 100 天里，我学到了一些宝贵的经验教训。以下是一些最有价值的
信任社区。 向校园内的任何人开放反馈平台似乎有风险，但事后看来，我会再次这样做。我们收到的回复非常有建设性；事实上，我很少收到消极和没有建设性的评论。当人们了解到我们为改善社区所做的真诚努力时，他们以友善和支持回应。通过赋予社区发言权——通过真正民主化这项工作——我们在短时间内获得了令人惊讶的全校范围内的支持。
透明度是最好的。通过尽可能公开我们的努力，我们证明我们真正倾听客户的意见，并理解过时的技术政策和决定对他们造成的影响，这些政策和决定阻碍了他们尽最大努力工作。我一直支持每个人都是创新推动者的观点；我们只需要一个工具，让每个人都可以提出建议。
迭代，迭代，再迭代。 众包我们第一年的 IT 计划帮助我们创建了我们可能拥有的最灵活和以客户为中心的计划。快速行动并制定全面的战略计划的压力非常真实；然而，通过推迟这项工作并专注于从我们的社区涌入的不断发展的数据集，我们实际上能够更好地展示我们对客户的承诺。这帮助我们建立了关键的声誉资本，当我们最终提出长期战略计划时，这得到了回报——因为人们已经知道我们可以取得成果。它还帮助我们招募了强大的盟友，并了解我们可以信任谁来推进更复杂的计划。
这需要更多的工作。 当然，单独行动来勾勒我最初 100 天的路线图会更容易。但这不会产生众包版本所产生的结果。毫无疑问，像我们这样的协作方法比单独的、严厉的方法需要更多的工作。您需要进行战略性和长期思考。（例如：在 6 月 1 日启动 SPARK 实际上需要三个月的规划和开发才能迎来那个关键的日子。）但是，如果您真的抓住这个机会与您的社区互动，您将获得更好的结果。
我们为期一年的以社区为中心的众包课程揭示了战略规划的适应性方法可以为我们的组织带来的好处。我确信它们也可以为您的组织带来同样的好处。
本文是开放组织工作手册项目的一部分。
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