避免信息茧房，做出开放的决策

“所以，你已经下定决心了吗？” 在视频聊天中，罗伯特的脸看起来憔悴（也许他只是累了？）。

“我很确定，”我回答说。

“好吧，”他叹了口气，“如果那是你的决定……” 一阵尴尬的沉默，然后我们断开了连接。

显然，罗伯特和我有分歧。 对我来说，这个选择是清晰而明显的，不需要太多讨论。 但罗伯特不这么认为。 我可以用我认为合理的、理性的论据（成本效益、上市时间、维护开销）来反驳他所有的反对意见。 但这些似乎都没有说服他。 他语气明确：他会执行我的决定，但他不会同意。

这次谈话在我脑海中萦绕了几天。（“如果那是你的决定……”在我脑海中回响）。 在与罗伯特讨论之前，我一直确信自己做出了正确的选择。 但现在我不太确定了。 我真的希望团队执行他们认为错误的决定，仅仅因为我有职位权力来做决定吗？ 罗伯特和他团队的投入程度明显下降。 我在和罗伯特谈话时能感觉到，也从观察情况的人那里听到了。 我开始感觉到我的直觉告诉我有些不对劲，然后我意识到：即使我生活和呼吸（并经常撰写关于）开放领导力的原则，在这种情况下我并没有真正遵循它们。

我没有做出开放、包容的决定，我需要重新审视我的假设。

一种试金石

《开放决策框架》（一个将开源原则应用于商业决策的模型）是细致入微的。 一方面，它是一套指导方针，您可以使用它在做出影响他人的决策时以更开放的方式运作。 另一方面，更全面地说，它代表了吉姆·怀特赫斯特的《开放型组织》中描述的文化精髓。 通常，做出开放的决策并不像遵循食谱那么容易。 每种情况都是独特的，并且考虑到典型繁忙工作日的活动节奏，即使您精通这些原则，也需要共同努力来根据一套原则检查您的行为。

在这种情况下，这个决定对我来说似乎非常明确，以至于我完全绕过了与团队和各个利益相关者的讨论和构思。 相反，我直接进入了实施阶段。

我咨询过的少数人同意我的意见（他们充当了我的回音室），这增加了我在我所采取的道路上的势头。

最近，Red Hat 的 Rebecca Fernandez 和她的团队发布了一个成熟度模型，该模型可以作为开放领导力的一种试金石。 当我停下来重新评估我的决定时，我查看了成熟度模型以检查我的行为。 最让我震惊的是关于协作的部分

在这种特定情况下，我从未停下来思考应该公开讨论的不同角色和责任：谁对最终决定负责？应该咨询谁？需要通知哪些利益相关者？ 我意识到不仅应该包括罗伯特，而且我实际上可以要求他根据自己的评估和判断来自己做出决定。

我有一些基本要求需要考虑，但 在这种情况下，成为唯一的决策者是不必要的（甚至是不合适的）。 一旦我们明确了谁拥有决策权，谁需要被咨询，以及需要考虑哪些因素，我们就有了一套共同的期望，可以以此为基础开展工作。

使用开放决策框架实际上使我的工作更轻松，压力更小。 当我融入更多人的反馈和专业知识时，我更加确信我们正在做出正确的决定，并且减轻了单个人拥有所有答案的压力。 这可能需要更长的时间，但结果是经过更好研究、更好审查的决策，并获得所有参与者的更高程度的认同和参与。

从那以后，我打印出了成熟度模型并贴在我的隔间墙上。 当我发送决定性的电子邮件或主持会议时，我会扫描它以确保我以我希望的方式出现：作为一位包容的领导者，利用团队的洞察力来引导我们的方向。