管理者：你是授权还是捐赠？

当你向慈善机构捐款时，你会一个月后打电话问他们如何使用这笔捐款吗？

可能不会。如果你定期向某个慈善机构捐款，那么你可能会阅读该组织的年度报告或季度通讯，以了解情况进展。我们想知道这笔钱是否得到了有效利用，但我们不期望收到我们捐赠的每一美元的审计报告。

如果你要求某人做某事——我们通常称之为“授权”——你会在几天后询问他们项目进展如何吗？我一直这样做；这源于自然的好奇心和确保事情顺利进行的愿望。直到最近，我才无法想象不这样做。我当然会询问我最终负责的工作，但这些工作是由我团队中的某个人执行的。这有什么问题吗？

在过去的九个月里，我参加了一个密集的领导力发展计划，其中包括与一位专业教练、一位导师以及一个超出我正常职责范围的跨职能项目团队的多次会议。在这个过程中，我了解了很多关于自己的事情，对我来说最深刻的教训之一是理解了真正给予某物（比如捐赠）和仅仅是授权（比如要求某人做某事但仍然进行检查）之间的区别。

带来改变的区别

我不得不艰难地学习这个区别——很多次。假设我要求我团队中的 Jane 负责 Alpha 项目。一周后，我们进行了如下对话：

我：Alpha 项目进展如何？

Jane：进展顺利，谢谢询问。

我：详细说说。你是否从市场营销部的 Bob 或销售部的 Sheila 那里获得了反馈？

Jane：嗯，不，我还没有和 Bob 或 Sheila 谈过……

我：哦？他们是非常重要的利益相关者。

Jane：是的，我知道。我想等到我有一些更具体的东西可以展示给他们时再说。

我：啊，好的。[听起来有点失望]

在这个简单的对话中发生的事情是，尽管没有深入任何真正的细节，但我让 Jane 知道，我认为她没有以“正确”的方式（也就是我会做的方式）处理这个项目，并且可能动摇了她的信心。我也暗示我将对她的工作进行事后诸葛亮。这对她来说不仅令人沮丧，而且还向她传递了一个信息，即她应该在决定如何进行之前先和我确认。换句话说，我暗示我并没有真正把这个项目给她；我仍然想保留它，或者我可能会把它收回来。

对于一个简单的“进展如何？”的对话来说，这听起来像是很多负面结果。而且，这与我真正想要的结果完全相反：我希望 Jane 感到有权以她选择的任何方式完成项目，因为我相信她的能力和判断力。这就是我一开始把项目交给她的原因。

为什么会发生这种情况？

关注结果

我不可能在询问一个项目时，不屈服于诱惑，公开反思如果我在运行这个项目，我会怎么做。而且，由于人与人不同，我的做法可能与我的团队成员的做法不同。

但我真正关心的是项目的结果，而不是如何完成。我还希望我团队中的人能够发展和提高他们的能力。

我的教练给我画了这张有用的图片，以提醒我，当我对已经给予出去但又不想“收回”的项目感到好奇时该怎么做：

^{图片由 Jess Schaefer 提供 (CC-BY-SA)}

关键在于：当你给予某物时，你就无权再询问它了。相反，你可以询问其他人关于他们的情况，而不是询问事情本身。

你可以通过多种方式做到这一点，包括询问他们项目的进展情况、你可以为他们提供什么支持、哪些实际步骤将推动他们前进，或者如果他们遇到挑战，是什么阻碍了他们。这个简单的改变可以带来截然不同的对话。在询问他人的情况时，我为他们打开了一扇门，让他们可以分享他们想要的东西（或者在他们愿意的情况下寻求帮助），但我没有干涉他们正在做什么或为什么以某种方式做的细节。

与 Jane 的新交流可能听起来更像这样：

我：Alpha 项目你做得怎么样？

Jane：我做得很好，谢谢。

我：你如何描述你目前的项目进展情况？

Jane：我正在计划如何进行项目执行阶段。

我：太棒了，从你的角度来看，理想的结果是什么样的？

所有的问题都关于 Jane，她的想法，她想实现的目标，以及她将如何描述当前的情况。在你的口袋里放着这样的问题是一个很好的工具，可以帮助某人推进项目，而不会让自己受到收回捐赠的诱惑。