管理者：你是授权还是捐赠？

当你向慈善机构捐款时，你会一个月后打电话给他们，问他们如何使用这笔捐款吗？

可能不会。如果你定期向某个慈善机构捐款，那么你可能会阅读该组织的年度报告或季度通讯，了解情况进展。我们想知道这笔钱是否得到了有效利用，但我们不期望收到我们捐赠的每一美元的审计报告。

如果你要求某人做某事——我们通常称之为“授权”——你会在几天后问他们项目进展如何吗？我一直都这样做；这源于天生的好奇心和确保事情顺利进行的愿望。直到最近，我才无法想象不这样做。当然，我会询问那些最终由我负责，但由我团队中的某人执行的工作。这有什么问题吗？

在过去的九个月里，我参加了一个密集的领导力发展计划，其中包括与专业教练、导师以及我正常职责范围之外的跨职能项目团队的多次会面。在这个过程中，我学到了很多关于自己的事情，其中对我来说最深刻的教训之一是理解了真正给予某物（比如捐赠）和仅仅是授权（比如要求某人做某事但仍然进行检查）之间的区别。

一个重要的区别

我不得不通过艰难的方式多次学习到这个区别。假设我要求我的团队成员 Jane 负责 Alpha 项目。一周后，我们进行了如下对话

我：Alpha 项目进展如何？

Jane：进展顺利，谢谢你的询问。

我：详细说说。你有没有从市场部的 Bob 或销售部的 Sheila 那里获得反馈？

Jane：嗯，没有，我还没和 Bob 或 Sheila 谈过……

我：哦？他们是非常重要的利益相关者。

Jane：是的，我知道。我想等到我有一些更具体的东西可以展示给他们时再和他们谈。

我：啊，好吧。[听起来有点失望]

在这个简单的对话中发生的事情是，尽管没有深入任何实际细节，但我已经让 Jane 知道我不认为她以“正确”的方式（也就是我会做的方式）处理项目，并且可能动摇了她的信心。我还暗示我将对她的工作进行事后诸葛亮式的质疑。这不仅让她感到沮丧，而且还向她传递了一个信息，即她在决定如何进行之前应该先和我确认。换句话说，我暗示我并没有真正把项目交给她；我仍然想保留它，或者我可能会把它收回来。

对于一个简单的“进展如何？”的对话来说，这听起来有很多负面结果。而且，这与我真正想要的完全相反：我希望 Jane 感到有权以她选择的任何方式完成项目，因为我信任她的能力和判断力。这就是我最初把项目交给她的原因。

为什么会这样？

关注结果

我不可能在询问项目时，不屈服于诱惑，公开反思如果我在运行这个项目，我会怎么做。而且，由于人是不同的，我做的方式可能与我的团队成员做的方式不同。

但我在意的真的是项目的结果，而不是如何完成的。我也希望我的团队成员能够发展和提高他们的能力。

我的教练给我画了这张有用的图，以提醒我在我对我已经放手但不想“收回”的项目感到好奇时该怎么做

^{图片由 Jess Schaefer 提供 (CC-BY-SA)}

关键在于：当你放手某事时，你就不再有权询问它了。相反，你可以询问其他人关于他们的情况，而不是询问事物本身。

你可以通过多种方式做到这一点，包括询问他们项目的进展情况、你可以为他们提供什么支持、哪些实际步骤可以推动他们前进，或者如果他们遇到挑战，是什么阻碍了他们。这个简单的改变可以带来截然不同的对话。在询问关于人的情况时，我为他们打开了大门，让他们分享他们想要什么（或者在他们需要时寻求帮助），但我没有干涉他们正在做什么或为什么以某种方式做事的细节。

与 Jane 的新交流可能听起来更像这样

我：Alpha 项目你做得怎么样？

Jane：我做得很好，谢谢。

我：你如何描述你目前的项目进展？

Jane：我正在计划如何进行项目执行阶段。

我：太棒了，从你的角度来看，理想的结果是什么样的？

所有的问题都关于 Jane，她的想法，她想实现的目标，以及她如何描述当前的情况。在你的口袋里有这样的问题是一个很好的工具，可以帮助某人推进项目，而不会让你自己陷入撤回你的“捐赠”的诱惑。