经理们：你们是授权还是“捐赠”？

当你向慈善机构捐款时，你会一个月后打电话问他们如何使用这笔捐款吗？

可能不会。如果你定期向某个特定的慈善机构捐款，那么你可能会阅读该组织的年度报告或季度通讯，以了解情况进展。我们想知道这笔钱是否得到了合理的利用，但我们不期望收到我们捐赠的每一美元的审计报告。

如果你要求某人做某事——我们通常称之为“授权”——你会在几天后询问他们项目的进展情况吗？我一直这样做；这源于自然的好奇心和确保事情顺利进行的愿望。直到最近，我才无法想象不做这件事。当然，我会询问我最终负责的工作，但我的团队成员正在执行这项工作。这有什么问题吗？

在过去的九个月里，我参加了一个密集的领导力发展计划，其中包括与专业教练、导师以及我正常职责范围之外的跨职能项目团队的多次会议。我在这个过程中了解了很多关于自己的事情，对我来说最深刻的教训之一是理解真正给予某物（比如捐赠）和仅仅授权（比如要求某人做某事但仍然进行检查）之间的区别。

一个产生重大影响的区别

我不得不通过艰难的方式——很多次——来学习这个区别。假设我要求团队中的 Jane 负责 Alpha 项目。一周后，我们进行了如下对话：

我：Alpha 项目进展如何？

Jane：进展顺利，谢谢询问。

我：详细说说。你有没有从市场部的 Bob 或销售部的 Sheila 那里获得意见？

Jane：嗯，还没有，我还没有和 Bob 或 Sheila 谈过……

我：哦？他们是非常重要的利益相关者。

Jane：是的，我知道。我想等到我有一些更具体的东西可以给他们看的时候再联系他们。

我：啊，好的。[听起来有点失望]

在这个简单的对话中发生的事情是，尽管没有深入了解任何实际细节，但我已经让 Jane 知道，我认为她没有以“正确”的方式（也就是我会做的方式）处理这个项目，并且可能动摇了她的信心。我也暗示我将对她的工作进行事后诸葛亮。这对她来说不仅令人沮丧，而且还向她传达了一个信息，即她应该在决定如何进行之前先和我确认。换句话说，我暗示我并没有真正把项目交给她；我仍然想保留它，或者我可能会把它收回来。

对于一个简单的“进展如何？”的对话来说，这听起来像是很多负面结果。而且，这与我真正想要的完全相反：我希望 Jane 感到有权以她选择的任何方式完成项目，因为我相信她的能力和判断力。这就是我最初把项目交给她的原因。

为什么会发生这种情况？

专注于结果

我不可能在不屈服于诱惑，公开反思如果我在负责这个项目会怎么做的情况下询问一个项目。而且，由于人是不同的，我做事的方式可能与我的团队成员做事的方式不同。

但我真正关心的是项目的结果，而不是如何完成。我也希望我的团队成员能够发展和提高他们的能力。

我的教练给我画了这张有用的图片，以提醒我，当我对我已经给予但不想“收回”的项目感到好奇时该怎么做：

^{图片由 Jess Schaefer 提供 (CC-BY-SA)}

关键在于：当你给予某物时，它就不再属于你，你不能再询问它。相反，你可以询问其他人关于他们自己，而不是询问事物本身。

你可以通过多种方式做到这一点，包括询问他们项目的进展情况，你能为他们提供什么支持，哪些实际步骤将推动他们前进，或者如果他们遇到挑战，是什么阻碍了他们。这个简单的改变可以带来截然不同的对话。在询问关于人的问题时，我为他们打开了分享他们想要的东西（或者在他们需要时寻求帮助）的大门，但我没有干涉他们正在做什么的细节或他们以某种方式做事的原因。

与 Jane 的新对话可能更像这样：

我：Alpha 项目你做得怎么样？

Jane：我做得很好，谢谢。

我：你如何描述你目前的项目进展情况？

Jane：我正在计划如何进行项目执行阶段。

我：太棒了，从你的角度来看，理想的结果是什么样的？

所有的问题都关于 Jane，她的想法，她想要实现的目标，以及她将如何描述当前的情况。在你的后备箱里准备好这样的问题是一个很好的工具，可以帮助某人推进项目，而不会让自己陷入收回你的“捐赠”的诱惑。