这是关于开放组织中的招聘和薪酬实践的两部分系列文章的第二篇。在《想要最好的员工？让他们自己招聘自己》中，我介绍了开放招聘的概念，并举例说明了 Drupal（著名的 CMS）和 Gratipay（一家支付初创公司和开放组织；我是创始人）。我们看到了关于入职最佳实践的开源思维如何自然而然地将新的协作者纳入资金分配。
现在，让我们来看看某人加入团队之后会发生什么。
我们如何在开放组织中使薪酬与开放源代码项目的流动关系和高度个人自主性相一致？我们如何避免将资金引入自愿成员组织而极易导致的怨恨和内在动机的排斥？
Gratipay 的答案：随意取酬薪酬。
这篇文章的目的是介绍这种做法，并向开源社区推荐它。我将分享 Gratipay 的经验，包括来自三次“压力测试”的教训。但是，首先，让我们从一些历史背景开始。
从自行设定薪资到随意取酬薪酬
自 20 世纪 80 年代以来，就存在着让每位员工自行决定薪资的做法，称为“自行设定薪资”。Semco（一家巴西制造商）和 Morning Star（一家美国番茄加工商）是最早与这种做法相关的两家公司。这两家公司目前仍在蓬勃发展，但第三家早期采用者 Gordian Engineering 已倒闭。
在 Semco 所有者 Ricardo Semler 1989 年出版的著作《Maverick》和 Frederic Laloux 2014 年出版的著作《Reinventing Organizations》的影响下，一批新的组织正在发现这种做法并将其据为己有。编程训练营 Dev Academy（Enspiral Network 的一部分）和 Makers Academy、软件公司 Figure 53、设计公司 Hanno 和管理咨询公司 Realize!（如《Reinventing Organizations》中所述）都在以某种形式或另一种形式实践自行设定薪资。
但是，让我们注意不要将自行设定薪资与两种类似的做法混淆：算法薪资，即薪酬基于一致的公式（例如，Buffer）和基于排名的薪资，即薪酬取决于同行评估系统（例如，W. L. Gore）。在自行设定薪资的情况下，个人而不是算法做出薪资决定，并且，虽然同行可能会影响这些决定，但个人保留对其薪酬的最终控制权。
受《Maverick》的启发，Gratipay 在 2013 年 7 月实施了自行设定薪资的版本，我们将其称为“随意取酬”（与我们同样提供的“随意定价”定价模式类似）。采用随意定价的组织与其客户分享对收入的控制权。同样，实践随意取酬薪酬的组织与其员工分享对支出的控制权。
我们进行了两项小的创新，以使该模型适应 Gratipay 开源环境的流动关联特征。首先，我们允许全方位的薪酬：不仅包括全职员工的薪资，还包括最适合归类为承包商的兼职员工的报酬。其次，鉴于我们的同行创新者将设定薪资作为年度仪式，有时非常令人担忧，我们使其可以随时调整自己的薪酬。实际上，这已成为 Gratipay 每周节奏的正常组成部分——但是，正如我们将看到的，我们确实定期就资金问题进行更长时间的对话。
随意取酬的实践
其他人已经阐明了自行设定薪资的一般好处，并以此类推，随意取酬薪酬的好处。但是，这些系统仍然足够罕见，以至于很难理解它们在实践中的样子。正如一位 Gratipay 团队成员在开始时所说的那样，“[我]承认您提出的这个概念对我来说太陌生了，以至于我很难想象它会走向何方。”
我们的基本模型是这样的
- 当有人开始执行工作时，经理会邀请该人以每周 0.01 美元的价格加入组织的资金分配。
- 此后，只有个人才能更改他们的“份额”——他们希望每周收到的绝对金额。
- 最后加入的个人是每周资金分配期间第一个获得份额的人（因此，我们将我们的实施称为“孩子们先吃”）。
- 剩下的任何东西都进入组织的银行帐户。
这是设置您的份额的我们界面的屏幕截图。
总而言之，Gratipay 的随意取酬薪酬试点项目运行了将近两年，在此期间，我们从 100 多个组织向 300 多名个人分配了约 50,000 美元。
两个组织构成了美元交易量的大部分：Drupal 和 Gratipay 本身。Drupal 在一年多的时间里向 22 人分配了约 13,000 美元；这些人中没有人将他们的份额作为个人收入的重要来源。Gratipay 本身在将近两年的时间里向 100 多名个人贡献者分配了约 20,000 美元。此外，一些个人依靠 Gratipay 作为主要的（尽管确实微薄的）收入来源，这意味着我们有机会看到该系统开始遇到最不可改变的设计约束：人性。
压力测试系统
随意取酬在理论上听起来不错，甚至可能可以想象该系统在有限的情况下运行，但是可能更容易想象事情会变得非常糟糕。当有人拿得太多时会发生什么？
在技术层面上，我们添加了两项措施来防止最明显的滥用行为
- 个人在一周内的份额只能提高两倍（但可以随时提高到 1 美元）。
- 组织的经理可以将个人完全从组织中移除（但不能以其他方式更改他们的份额）。
但是，这些措施只能在一定程度上奏效；事实是，随意取酬并非旨在消除组织内部的紧张关系。相反，当以透明和开放的态度对待时，随意取酬可以将对金钱的紧张关系转化为组织发展的动力。
请允许我用关于我们两年经验中人们拿得太多的三个时刻的故事来说明这一点。
教训 1：份额是信息
第一次有人从 Gratipay 团队拿走太多发生在我们在推出随意取酬后大约四个月。所涉人员是长期团队成员。他反对新系统，而是主张采用基于排名的方法，并且他决定使用他的份额来表达他的挫败感，并指出我们系统的局限性
我很难表达“拿走最大上限为 X 美元的平均百分比”之类的内容。是的，我太容易拿走太多了，因为显然我设法做得足够接近才能引起一些关注。
我向他提出了问题，“您在这里的想法是什么？”我们进行了 90 分钟的对话——他和我以及其他几个人——从中出现了一个工单来改进系统，以及一个改进的脚本用作临时的解决方法。然后神奇的事情发生了：他将自己的份额调整到适当的范围内，自愿。
对我来说的教训是，通过随意取酬，金钱可以成为关于您的团队的社会现实的信息。资金失衡了吗？暂停一下。与您的团队交谈，找出真正发生的事情。谁对什么感到沮丧？一起进行艰难的对话。然后——瞧！份额将自然地重新平衡以反映团队新的社会现实，并且团队对彼此的承诺将在过程中加深。
教训 2：七十七分之一的人不会明白
第二次我们需要谈论份额发生在六个月后，当我们积累了大量的贡献者时。在花名册上的 77 人中，我们 5% 的资金流向了不再活跃的贡献者。一位核心贡献者发起了一次对话，我们得以在没有发生事故的情况下移除大多数不活跃的成员。但是，我们确实有一个人抱怨，当我尝试与他沟通时，很明显这个人与团队的其他成员不在同一频道上。这是两年中我们不得不基本上使用“核选项”——违背某人的意愿将其从团队中移除的唯一一次。
我从中得到的教训是，总会有人不明白。无论您是开放还是封闭，无论怎样，情况都是如此。期望它，管理它，然后继续前进。
教训 3：它真的有效
第三次是在一年多之后，大约在我们进行随意取酬实验的 18 个月时。到那时，我们中的一些人依靠我们的 Gratipay 份额作为重要的收入来源。这次是我发起了对话，因为我觉得有些人拿走的份额相对于他们的贡献而言太多了。我们能否找到一种方法来帮助他们提高工作效率，和/或降低他们的份额，以便为我们其他人腾出空间？
正如我们当时学会做的那样，我们按下了暂停按钮。我们大约七人的核心团队能够达成一项结论，其中包括调整份额和做出安排以帮助提高生产力——这对团队和所涉个人来说都是双赢的。
这里的教训是，随意取酬是有效的。关于这一事件的显着之处在于，它是一件非事件：没有烟花，没有戏剧性，只是个人共同协作来解决问题。
结论
Gratipay 的经验，加上 Semco、Morning Star 和其他公司的经验，表明随意取酬薪酬实际上是可行的。在我们的随意取酬试点期间，我们有健康的贡献者组合——有些人依靠它来获得收入，有些人则没有——而金钱并没有成为障碍。我们能够在不削弱使开源变得特别的内在动机的情况下，直接在开源社区上添加经济层。
为什么随意取酬有效？我怀疑部分答案是它赋予个人对其自身的怨恨和内疚的责任和控制权。
在我们开始随意取酬四个月后的第一次压力测试中，最初难以想象它会走向何方的同一个人说（为风格而编辑）
就其价值而言，当最初讨论“设定您自己的份额”方法时，我感到不舒服。我很大程度上已经开始认为它很好，很大胆，很独特，并且有点难以理解我的头脑，并决定我应该拿走多少。
经过更多的交谈，我们达成了这个见解：“每个人都应该设定他们的份额，以平衡他们内心的怨恨和内疚。”对拿走太多感到内疚？多工作，少拿。对其他人拿走超过他们应得的份额感到怨恨？少工作，多拿。随意取酬优化了团队中内疚和怨恨的平衡。
但是，只有在有坚实的关怀和信任基础的情况下，随意取酬才有效。团队成员是否彼此感到安全？您的团队是否足够强大，可以偶尔就金钱进行艰难的对话？那么进行这些对话可以使您变得更强大。
如果您想深入了解并开始思考如何在您自己的组织中应用该模型，请查看 Reinventing Organizations wiki 上的示例。
在 Gratipay，我们正在努力在未来一两年内恢复我们自己的随意取酬支付产品。在 Twitter 上关注我们以跟踪我们的进度，或加入我们的团队以帮助我们更快地实现目标。
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