这是关于开放组织中招聘和薪酬实践的系列文章的第二篇。在《想要最好的员工？让他们自己招聘自己》中，我介绍了开放式招聘的概念，并举例说明了 Drupal（著名的 CMS）和 Gratipay（一家支付初创公司和开放组织；我是创始人）。我们看到了关于入职最佳实践的开源思维如何自然而然地将新的协作者纳入资金分配。
现在让我们看看有人加入团队之后会发生什么。
在开放组织中，我们如何使薪酬与开源项目的流动关系和高度个人自主性相一致？我们如何避免将金钱引入自愿成员组织后，很容易导致的怨恨和排挤内在动机？
Gratipay 的答案：随心所欲的薪酬。
这篇文章的目的是介绍这种做法，并向开源社区推荐它。我将分享 Gratipay 的经验，包括来自三个“压力测试”的教训。但是，首先，让我们从一些历史背景开始。
从自我设定薪资到随心所欲的薪酬
让每位员工决定自己的薪资的做法，称为“自我设定薪资”，至少从 20 世纪 80 年代就已存在。Semco（一家巴西制造商）和 Morning Star（一家美国番茄加工商）是最早采用这种做法的两家公司。这两家公司目前都运营良好，尽管第三家早期采用者 Gordian Engineering 已经倒闭。
在 Semco 所有者 Ricardo Semler 1989 年出版的著作《Maverick》和 Frederic Laloux 2014 年出版的著作《Reinventing Organizations》的影响下，一批新的组织正在发现这种做法并将其据为己有。编程训练营 Dev Academy（Enspiral Network 的一部分）和 Makers Academy，软件公司 Figure 53，设计公司 Hanno，以及管理咨询公司 Realize!（如《Reinventing Organizations》中所述）都在以某种形式或另一种形式实践自我设定薪资。
但是，请注意不要将自我设定薪资与两种类似的做法混淆：算法薪资，即薪酬基于一致的公式（例如，Buffer），以及基于排名的薪资，即薪酬取决于同行评估系统（例如，W. L. Gore）。在自我设定薪资的情况下，个人而不是算法做出薪资决定，并且，虽然同事可能会影响这些决定，但个人保留对其薪酬的最终控制权。
受《Maverick》的启发，Gratipay 在 2013 年 7 月实施了自我设定薪资的版本，我们将其称为“随心所欲”（与我们还提供的“随心定价”定价模型类似）。采用随心定价的组织与其客户共享对收入的控制权。同样，实践随心所欲薪酬的组织与其员工共享对支出的控制权。
我们引入了两项小的创新，以使该模型适应 Gratipay 开源环境的流动关联特征。首先，我们允许全方位的薪酬：不仅包括全职员工的薪资，还包括最适合归类为承包商的兼职员工的报酬。其次，鉴于我们的同行创新者将设定薪资作为年度仪式，有时相当令人担忧，我们使其可以随时轻松调整一个人的薪酬。实际上，这已成为 Gratipay 每周节奏的正常组成部分，尽管正如我们将看到的，我们确实会定期进行更长时间的关于金钱的对话。
随心所欲的实践
其他人已经阐明了自我设定薪资的一般好处，并由此扩展到随心所欲的薪酬。但是，这些系统仍然足够罕见，以至于很难理解它们在实践中的样子。正如一位 Gratipay 团队成员在一开始所说，“[我]承认[您]提出的概念对我来说太陌生了，我很难想象它会走向何方。”
我们的基本模型是这样的
- 当有人开始工作时，经理会邀请该人以每周 0.01 美元的价格加入该组织的资金分配。
- 之后，只有个人可以更改他们的“提取”——他们希望每周收到的绝对金额。
- 最后加入的个人是每周资金分配期间第一个提取份额的人（因此，我们将我们的实施称为“孩子们先吃”）。
- 剩下的任何东西都进入了组织的银行帐户。
这是我们用于设置您的提取金额的界面截图。
总而言之，Gratipay 的随心所欲薪酬试点项目运行了近两年，在此期间，我们从 100 多个组织向 300 多名个人分配了约 50,000 美元。
两个组织构成了美元交易量的大部分：Drupal 和 Gratipay 本身。Drupal 在一年多的时间里向 22 人分配了约 13,000 美元；这些人中没有人将他们的提取金额作为个人收入的重要来源。Gratipay 本身在近两年的时间里向 100 多名个人贡献者分配了约 20,000 美元。此外，一些个人将 Gratipay 作为主要的（尽管承认是微薄的）收入来源，这意味着我们有机会看到该系统开始与最不可改变的设计约束——人性——作斗争。
压力测试系统
随心所欲在理论上听起来不错，甚至可能可以想象该系统在有限的情况下可以工作，但是可能更容易想象事情会变得非常糟糕。当有人拿走太多时会发生什么？
在技术层面，我们添加了两项措施来防止最明显的滥用
- 个人在任何给定的一周内只能将他们的提取金额提高两倍（但可以随时将其提高到 1 美元）。
- 组织的经理可以将个人完全从组织中移除（但不能以其他方式更改他们的提取金额）。
但是，这些措施只能到此为止；事实是，随心所欲并非旨在消除组织内部的紧张关系。相反，当以透明和开放的态度对待时，随心所欲可以将对金钱的紧张关系转化为组织发展的动力。
请允许我用我们两年经验中人们拿走太多钱的三个时刻的故事来说明。
教训 1：提取金额是信息
Gratipay 团队第一次有人拿走太多钱发生在我们在引入随心所欲大约四个月后。所涉人员是一位长期团队成员。他反对新系统，而是主张采用基于排名的方法，并且他决定使用他的提取金额来表达他的挫败感，并说明我们系统的局限性
我很难表达像“提取一个最大值为 $X 的均匀百分比”这样的内容。是的，我太容易拿走太多了，因为显然我设法做得足够接近以引起一些关注。
我向他提出了问题，“您在这里的想法是什么？”我们进行了 90 分钟的对话——他和我以及其他几个人——从中出现了一个工单来改进系统，以及一个改进的脚本，可以在此期间用作变通方法。然后奇迹发生了：他将自己的提取金额调整到适当的范围内，他自愿。
对我来说的教训是，通过随心所欲，金钱可以成为关于您团队社会现实的信息。金钱失衡了吗？暂停一下。与您的团队交谈，找出真正发生了什么。谁对什么感到沮丧？一起进行艰难的对话。然后——瞧！提取金额将自然地重新平衡以反映团队新的社会现实，并且团队对彼此的承诺将在过程中加深。
教训 2：七十七分之一的人就是不明白
第二次我们需要谈论提取金额发生在六个月后，当时我们积累了大量贡献者。在花名册上有 77 人的情况下，我们 5% 的资金流向了不再活跃的贡献者。一位核心贡献者发起了一场对话，我们得以在没有发生事故的情况下移除大多数不活跃的成员。但是，我们确实有一位成员抱怨，当我尝试与他沟通时，很明显这个人与团队的其他人不在同一频道上。这是两年中唯一一次我们不得不基本上使用“核选项”——违背某人的意愿将其从团队中移除。
我从中学到的教训是，总会有人不明白。无论您是开放还是封闭，无论如何，这都是事实。期待它，管理它，然后继续前进。
教训 3：它真的有效
第三次是在一年多之后，大约在我们随心所欲实验的 18 个月后。到那时，我们中的一些人将我们的 Gratipay 提取金额作为重要的收入来源。这次是我发起了一场对话，因为我觉得有些人相对于他们的贡献拿走了太多钱。我们能否找到一种方法来帮助他们提高生产力，和/或降低他们的提取金额，以便为我们其他人腾出空间？
正如我们当时学会做的那样，我们按下了暂停按钮。我们大约七人的核心团队能够达成一项结论，其中包括调整提取金额和做出安排以帮助提高生产力——这对团队和所涉个人来说都是双赢的。
这里的教训是，随心所欲有效。关于这一事件的非凡之处在于，它是一件非事件：没有烟火，没有戏剧性，只是个人共同协作解决问题。
结论
Gratipay 的经验，以及 Semco、Morning Star 和其他公司的经验表明，随心所欲的薪酬实际上可以奏效。在我们的随心所欲试点期间，我们有健康的贡献者组合——有些人依靠它作为收入来源，有些人则不然——而且金钱并没有成为障碍。我们能够在不削弱开源特殊性的内在动机的情况下，直接在开源社区上添加一个经济层。
为什么随心所欲有效？我怀疑部分答案是它赋予个人对自己怨恨和内疚的责任和控制权。
在我们开始随心所欲四个月后的第一次压力测试中，最初难以想象它会走向何方的那个人说（为了风格而编辑）
就其价值而言，当我最初讨论“设定您自己的提取金额”方法时，我感到不舒服。我基本上已经开始认为它很好，很大胆，很独特，而且有点难以理解并决定我应该提取多少。
经过更多的对话，我们达成了这个见解：“每个人都应该设定他们的提取金额，以平衡他们内心的怨恨和内疚。”对拿走太多钱感到内疚？多工作，少拿钱。怨恨别人拿走超过他们应得的份额？少工作，多拿钱。随心所欲优化团队中内疚和怨恨的平衡。
但是，只有在坚实的关怀和信任基础上，随心所欲才能发挥作用。团队成员彼此之间感到安全吗？您的团队是否足够强大，可以偶尔进行关于金钱的艰难对话？那么进行这些对话可以使您变得更加强大。
如果您想深入了解并开始思考如何在您自己的组织中应用该模型，请查看 Reinventing Organizations wiki 上的示例。
在 Gratipay，我们正在努力在未来一两年内恢复我们自己的随心所欲支付产品。在 Twitter 上关注我们以跟踪我们的进展，或加入我们的团队以帮助我们更快地实现目标。
2 条评论