公开制定使命或价值观的 4 个关键要素

这是关于组织中开放和透明品牌流程的四部分系列文章的第 2 部分。阅读第 1 部分。

想象一下：你正坐在又一次季度全球公司会议中，听着高管团队滔滔不绝地谈论他们最新的重要全球倡议。首席执行官说，议程上的下一个议题是我们的新公司使命。

“高管团队在最近的董事会务虚会上聚在一起，经过长时间的讨论，我们最终确定了新的公司使命，”他说。他身后的屏幕上弹出一个幻灯片，新的使命以粗体和看起来很重要的字体出现。

当他开始解释时，此时你可能会有以下反应之一：

1. 哇，这些高管真是天才！多么鼓舞人心的陈述。我很幸运有机会在一家拥有如此大胆领导愿景的公司工作。
2. 嗯... 听起来还不错，我相信这对高管来说是有意义的。我需要记住这个吗？
3. 一派胡言。
4. 会议几点结束？我们今天中午去哪里吃午饭？

在你的组织中，大多数人会如何反应？如果你认为大多数人的反应会是 2、3 或 4，那么你的组织非常适合公开进行使命或价值观制定项目。

让我们面对现实。制定真正鼓舞人心且独特的组织使命或价值观体系是一项艰巨的挑战。使命宣言在世界上有点名声不好。许多人对此持怀疑态度，通常是有充分理由的。有很多使命宣言并不鼓舞人心，没有差异化，或者没有组织现实的基础。有很多套企业价值观是从一系列常见的嫌疑人（创新、卓越服务、诚信、团队合作，等等）中提取出来的，但它们无法激励任何人。

我也曾是一个怀疑论者。大约 15 年前，红帽公司有人邀请我加入一个团队，负责找出公司的价值观。当我第一次听说这个项目时，我对企业价值观的看法是，它们是被美化的Successories 海报，你会把它们贴在浴室外的墙上，但每个人都会忽略它们。

但是在阅读了吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯的基业长青这本书后，我受到启发，当做得正确时，使命和价值观创造项目可能真的很有意义和影响力。我们的团队继续制定了一套四个公司价值观，这些价值观至今仍然在红帽内部被紧密地持有。

多年来，红帽公司一直致力于改进其内部战略项目的包容性方法。另一个值得注意的项目是，在红帽员工社区的帮助下，阐明红帽使命的努力。首席执行官吉姆·怀特赫斯特在他的著作《开放型组织》以及《哈佛商业评论》和管理创新交流的在线文章中都写到了这个过程。

在New Kind，我们继续帮助技术行业内外的组织在战略项目中使用开放流程，例如制定公司使命和价值观。我们相信，当你让人们参与到流程中，真诚地征求他们的意见时，他们更有可能接受最终结果。通过将这些战略项目从高管务虚会中转移到员工社区，你可以授权员工、建立关系并同时实现更好的最终产品。

那么，你如何才能开放定义或重新定义组织使命或价值观的过程呢？以下是我们学到的一些经验教训：

教训 1：预先明确定义要求和角色

让人们积极参与的最佳方法是尊重他们的时间和精力。提出清晰、简洁的要求，并公开人们在最终决策中将扮演的角色。例如，“我们正在修订公司使命，所以请分享你对新使命应该是什么的想法，”这是一个糟糕的要求，只会收到毫无价值的输入。重要的是要具体说明任务和流程。

这是一个更强有力的价值观创造项目的要求的例子：

“我们最近启动了一个项目，以阐明我们的公司价值观。在接下来的几个月中，我们计划让公司各部门的人员参与到这个过程中，以便我们可以确保我们选择的价值观能够代表我们公司的整体。

今天，我们迈出了第一步。我们希望你分享三到五个具体的词语，你认为这些词语捕捉到了我们文化与众不同的本质。选择那些在我们表现最佳、做着让我们闪光的工作时，描述我们的词语。或者考虑分享可能帮助我们实现未来目标的理想价值观。请随意添加一些额外的想法来解释你为什么选择特定的词语，或者分享一些例子来说明这个概念在我们工作中的实际应用。请在 3 月 1 日之前提交你的回复。

一旦我们收集了来自整个公司的意见，工作团队将把最好的想法综合成一份价值观平台草案。我们计划在 5 月中旬左右与公司分享这份草案，让你有机会提出进一步的建议和意见。我们将采纳最好的建议，并在 6 月 30 日的季度会议上向公司展示最终的价值观平台。”

所以，是的，这有点长。但也提出了一个更具体、更可管理的要求：三到五个词，加上第一阶段的一些相关想法。它清楚地说明了我们将如何使用这些想法：作为工作团队将要开发的价值观平台草案的灵感。最后，有设定的截止日期和明确的输入时间表。这就引出了我们的第二个教训。

教训 2：明确说明你将如何使用输入以及何时需要输入

当开放的使命和价值观制定项目没有具体说明人们何时有机会参与或他们在最终决策中的角色时，这些项目很快就会出错。

在上面的例子中，我们确定了公司将被要求提供输入的两个地方：

1. 初始构思：公开征集人们分享他们认为可能是公司价值观候选者的三到五个词语
2. 最终审查：让人们有机会对工作团队开发的价值观平台提供意见

请注意，我们没有说工作团队会选择八个价值观，然后我们将这些价值观发布到整个公司，让大家投票选出他们最喜欢的四个（请不要这样做）。我们明确表示，公司将参与流程的两个部分，即初始构思和最终审查。

但我们也明确表示，公司不会以民主的方式共同做出最终选择，让每个人都投票。整个公司扮演的是输入角色，而不是决策者角色。价值观工作团队将做出最终决定。

我们多年来运行此类项目的经验是，大多数人不想要或不需要自己做出每一个决定的机会。他们只是希望被征求意见，他们希望了解他们的意见将如何被使用，并且他们希望知道最终决定将由他们信任的人做出。这就引出了我们的教训 3。

教训 3：精心选择精英管理团队，并使其透明化

虽然你可能不希望整个公司都参与最终决策，但你确实需要有一个非常明确的决策小组。对于使命和价值观项目，我们建议，从公司收集输入并进行综合的小组不应默认是高管团队。

相反，从公司内部选择那些通过他们的工作表现出领导才能和热情的人。这些表现表明他们会提出明智的建议，并了解公司的发展方向。

换句话说，创建一个精英管理团队，其成员的建议能够得到组织中其他人的信任。并考虑创建一个页面，在其中分享决策团队成员的简历和工作，以便任何感兴趣的人都可以看到谁参与了其中。

你的企业文化可能决定了价值观或使命的最终决定将由高管团队做出（就像红帽公司的情况一样）。但是“精英管理”团队可以提出建议，供高管批准或退回以供进一步审查。

教训 4：展示最终结果的源代码

最后一个教训：当与公司分享拟议的价值观或使命时，请务必同时“展示代码”，说明你是如何得出这个结果的。不要只是在屏幕上展示这些词语，就期望它们能够独立存在。

在我们参与的几乎每个项目中，都存在“顿悟”时刻，即公司内部的某人分享了一个真正有见地的想法，或者改变了对话的路径。分享它们。讲述最有趣的启示的故事，讲述一切变得更清晰的时刻。

务必感谢那些推动对话向前发展的人，特别是如果他们不是核心项目团队的成员。越多的人能够看到像他们这样的其他人的想法是最终产品的一部分，就越能清楚地表明结果是来自社区，而不是凌驾于社区之上。

通过遵循这四个教训，你将更好地准备以开放的方式运行你的使命或价值观创造项目。你将更真诚地吸引人们参与。你将获得更丰富、更深刻的输入。人们也更容易接受最终结果，因为他们是创造过程的一部分。

但这只是一个基本入门。你当然可以更深入地了解如何成功地开放地运行一个项目。有关更多信息和灵感，请查看红帽公司最近发布的开放决策框架，其中包含各种很棒的技巧，你可以在设计你的使命或价值观创造项目时应用这些技巧。

此外，还可以考虑阅读贝丝·安德森的开放流程发现你的核心价值观，其中解释了贝丝在她所在的组织中实施开放价值观流程的历程。