大约两年前，当我加入北卡罗来纳州达勒姆市的希尔中心担任执行董事时，我立即意识到我加入了一个出色、成功且非常传统的教育机构。近 40 年来，希尔一直致力于将有学习差异的学生转变为自信、独立的学习者，许多教职员工（包括即将离任的执行董事）在希尔工作了大部分时间。希尔拥有强大的文化，其教职员工始终如一地为学生和教师提供高质量的课程——尽管在高级管理层、教职员工之间以及在这个等级森严、各自为政的组织的不同项目和团队之间存在明显的紧张关系、误解和不信任。
从一开始，我就公开声明我想解决文化、信任和透明度问题，部分是通过建立组织核心价值观。但我不知道如何或何时去做。坦率地说，我很害怕。我知道我不能来到希尔并强加我自己的核心价值观，但我害怕如果我向所有人开放价值观创造过程会发生什么——而且我不知道如果我根本不相信、不喜欢或不想遵守最终结果，我该如何应对。
希尔确实在其网站上发布了核心价值观，并将其纳入其战略计划，但这些价值观并没有引起我的共鸣，而且组织内部几乎没有人能清楚地表达出来。我看到了机遇和挑战。然而，尽管我公开声明了这一点，但我还是决定等待。
时机到来
快进 18 个月。
我阅读了《开放型组织》（以及在此过程中的许多其他文章），试图找到前进的道路，在这个（仍然非常陌生的）环境中发现我真实的领导和管理风格，并以非威胁性的方式领导变革。我采用了并推广了“全体希尔”的语言和活动，以帮助打破各自为政的局面。我们开展了一项以教职员工为中心的“全体希尔”“战略愿景”流程，而不是由董事会领导，这促成了一些新的关系、对话和共同语言。我们聘用、退休或解雇了许多教职员工，导致组织突然变得相当均匀——几乎正好三分之一是新员工，三分之一在三到十年之间，三分之一是在学校工作超过十年的员工（一半超过 20 年）。而且我们仍然离成为“开放型组织”非常非常遥远。
所以我决定现在是时候开始核心价值观流程了，我决定尽可能协作、开放和有机地进行。我不知道它会走向何方或会产生什么结果。我仍然很害怕。
我为什么突然决定现在是时候了？首先，我们每年都有老员工退休，我不想失去他们对希尔的成功和独特之处的看法——以及是什么让他们将数十年的生命奉献给希尔。此外，当我们欢迎下一代教职员工时，我们需要能够招聘和留住优秀人才，并清晰地沟通和兑现“希尔的意义？”。
通过征求员工的意见和反馈，我可以尊重我们过去做得好的地方，同时为未来的转型做好准备。其次，我知道希尔中心的教师经常积极地谈论在课堂上感到自主和被赋能，我希望在组织层面重塑那种赋权和参与感。最后，我认识到，对共同价值观的归属感可以促进经验和权威水平不同的员工之间的平等。
当涉及到遵守和执行我们的核心价值观时，没有人会被要求更高的或更低的 标准；价值观的一致性可以防止决策中的偏袒或偏见。任何人都可以与任何其他人——无论职位、团队或项目——就共同的核心价值观进行对话，而无需使对话变得个人化。简而言之，通过要求全体希尔合作“发现我们的核心价值观”，然后使最终产品明确化和生动化，我希望加强希尔中心现有文化中最伟大的优势，同时继续朝着更加开放、透明和值得信赖的组织迈进。
我们只需要考虑如何实际做到这一点。
发现我们的核心价值观
我和希尔的幕僚长米歇尔·奥维斯一起开始阅读与开源核心价值观相关的文章和观看视频，并非正式地采访了其他组织的人员，征求他们的建议。最终，我们想要一种混合方法：既开放又包容，但又不是完全民主或共识驱动的。我们也不希望这个过程对我们已经很忙的教职员工来说太耗时。我们希望在几个月内完成，而不是永远，并且我们希望接受各种形式的意见。
在宣布流程并通过电子邮件分享其他组织的多媒体示例后，我们举办了一个可选的“午餐学习”启动会（我早就了解到，让全体希尔聚集在一起的唯一可能窗口是午餐时间，在上午和下午的课程之间！）。我提供了一些背景信息，为我们的核心价值观奠定了两个指导原则——“清晰简洁”和“真正真实”——人们单独、成对和小组成组地用文字和短语描述希尔的“精髓”。我们记录了这些词语和短语，然后通过电子邮件沟通、较小的非正式午餐以及半天领导团队务虚会的初步综合和讨论来分享和讨论它们。在此过程中，我们还增加了两个指导原则：“偏向行动”和“全体希尔——将整个组织凝聚在一起”。
在一次非正式午餐讨论之后，我收到了希尔中心最新教师之一凯特·贝伦豪森的电子邮件。考虑到凯特在流程开始时选择了退出启动会议，这张便条让我感到惊讶。突然间，她不仅准备好参与价值观撰写过程，还准备好通过合作撰写更多文章（如这篇为 Opensource.com 撰写的文章！）来进一步参与。
凯特是如何从不感兴趣到参与进来的？我能从中学习到什么？
最初，凯特承认，她不相信核心价值观流程会适用于她在希尔的角色；事实上，她承认，她甚至不太确定“核心价值观”是什么意思。对她来说，它们听起来像是无菌的、肤浅的管理流行语。
但后来，当我要求凯特和她的同事提交五个描述希尔“精髓”的词语或短语时，她被吸引住了。她收到了一种提供反馈的具体方法，并且她赞赏她的意见很重要这一含义。事实上，她说，那种赞赏感引导她决定加入希尔。在早期的一次面试中，校长布赖恩·布兰德向她保证，希尔让教师可以自由地做最有利于学生学习的事情。布赖恩的话激励了她——尤其是在公立学校系统工作了几年之后，在那里，决策似乎来自遥远的办公室，那里的人们不了解她的学生，也永远不会看到她的教室。在她看来，后续的核心价值观活动加强了那些安心、鼓励和包容的感觉。
全体（希尔）参与
最近，在我们每两个月一次的董事会后午餐会上，我与全体希尔分享了核心价值观草案。该草案是我们领导团队从启动午餐会的“词语”活动中综合出来的更新版本，然后进行了修改，以反映我以正式和非正式方式收集的其他反馈。我们已将其张贴在邮件室的墙上，并附上记号笔、便利贴和圆点，希望大家分享他们的反应、想法、问题和担忧。我们将从那里开始，努力在 8 月的返校启动会上揭晓“新的”核心价值观。
目前挂在墙上的不是我会自己写下的核心价值观（尽管我的许多原始主题确实贯穿其中）。其中一些提出了问题（甚至担忧）。然而，总的来说，我对它们现在的感觉比我可能预期的要好，我认为它们将随着我们的进步而激发更多必要的对话。到目前为止，我已经吸取了三个宝贵的教训
- 放手既可怕又令人解放。虽然我当然没有完全放手，但我没有“倒推计划”或试图过度设计它，我真诚地倾听并寻求每个人的意见。而且这很有趣、引人入胜、令人兴奋，并肯定了希尔每天发生的许多伟大的人、想法和事物——对我来说，工作量也比原本可能要少得多！
- “真实性”是一个简单但具有挑战性的指导原则，对个人和组织而言都是如此。但对我来说，它似乎是成为“开放”的领导者和组织的核心。对某些人来说似乎真实的东西可能对所有人来说并非如此；在某些关系或情况下真实的东西可能不会在其他情况下体现出来。如果我们组织“我们是谁”的某些方面需要改变才能蓬勃发展和生存，或者关于我们认为我们应该成为谁的某些方面实际上我们需要更充分地拥抱而不是放弃，那该怎么办？我认为我们可能需要就真实性进行一些艰难的对话，作为这个过程的一部分。
- 没有什么比真正坐下来与不同的人进行对话，花时间少说多听，然后有纪律地捕捉并将对话转化为明确和共享的东西更好的了。这需要时间。这需要计划。这需要努力。但这比仅仅思考事情或希望它们变得不同或真实要好得多。
作为希尔的领导者，我还有很长的路要走，还有很大的成长空间。作为一个组织，我们还有很长的路要走，还有很大的成长空间。但这段旅程值得一走。我决心享受并从这段旅程中学习。希望许多其他人也有同样的感觉——并将与凯特和我一路同行。
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