弗兰克是我团队的长期成员，但他感到不快乐且心不在焉。他明显情绪低落，在会议上避免发言，工作效率也在下降。与他共事过的每个人都清楚地意识到存在问题——我们必须做些什么来让弗兰克重回正轨，否则他在团队中的未来将充满不确定性。（需要澄清的是：弗兰克不是一个真实的人，而是几个人的综合体）。
追溯问题的根源，我知道弗兰克失去工作热情的起点。弗兰克在我的团队工作了很长时间——事实上比我还长几年。我的团队和我负责创建随产品附带的所有文档——这些文档使客户能够成功地规划、部署和维护某些软件解决方案。弗兰克在其他公司拥有丰富的经验，并且对技术内容和沟通充满热情。他精通理论和如何创建“好的”内容（我在这里使用引号是因为这是一个主观概念）的机制。由于他的热情和经验，弗兰克为我们提出了许多好的想法，我们可以做些事情来改进我们的方法和流程，从而为我们的客户带来更好的整体体验。我对这种情况的典型反应是鼓励弗兰克追随他的热情，并主动开始执行（或许作为试点）他认为我们需要做出的一些改变。
但在这种情况下，存在一些复杂的因素。考虑到我整个团队的情况，我看到了两个问题
- 我们还没有准备好实施弗兰克想要实施的那种事情（并非所有人都认同这些事情的重要性）。
- 在我们能够专注于弗兰克的计划之前，我们还有其他更紧迫的优先事项需要处理。
鉴于当时的环境，我的要求是弗兰克将精力集中在其他方面，以帮助我们解决一些更高优先级的需求。
在开放式组织中，我们知道目标和热情对于员工出色完成工作的重要性。他们已经认同了组织的使命，但有时生活会发生变化，热情可能会消退。对于领导者来说，管理这种转变可能很困难。
当热情消退后，你如何重新点燃它，尤其是在你已经投入了大量精力将热情指向正确的方向之后？换句话说：当员工没有投入或没有热情时，你该怎么办？
在去年十月在罗利举行的 All Things Open 会议期间，我与一群 Opensource.com 社区版主和 开放式组织大使 共进午餐——我们听到了 Jim Whitehurst 对这个问题的回答。
听 Jim 谈论红帽，很容易产生一种错觉，认为公司的冰箱里都塞满了 Kool-Aid，每个人都持续快乐，并且对工作充满热情，以至于敬业度甚至不成问题；这只是在红帽工作的自然特征。虽然红帽的工作热情和敬业度确实很高（是的，我们至少有三位同事将我们公司的徽标纹在他们的手臂上），但也有很多例子表明，个人变得不投入，失去（或没有培养）对组织目标的热情，或者产生那种对任何觉得“管理层”脱离组织日常现实的人来说都很熟悉的怀疑态度。是的，我见过很多人失去他们的热情。
当我们与 Jim 和红帽首席营销官 Jackie Yeaney 讨论这个问题时，我们提出了责任制的问题：我们想知道，谁应该对员工敬业度负责？是员工需要为工作带来热情，还是经理需要帮助他们培养热情？
答案通常是“两者兼而有之”。经理和个人贡献者都可以努力找出个人热情、才能和技能之间的交集，然后将这些与组织的需求联系起来。他们应该努力找到“最佳点”，即这三件事相交的点。
但这并不总是那么容易。
以下是我从弗兰克的情况以及我在敬业度下降方面的其他经验中学到的一些想法和教训
- 领导者需要创造一个能够让人们感到兴奋的愿景。这必须在各个领导层级发生，而不仅仅是在 CEO 层面。这很难。当个人的热情与组织的目标不一致时，领导者可以努力以最初可能不明显的方式将两者联系起来。
- 个人（包括经理和个人贡献者）需要努力将他们的热情和技能与组织的需求对齐。希望你的领导者通过清晰地阐明组织或团队的愿景和目标来使这件事变得容易，但这也需要个人的努力。没有人可以让你充满热情，或者告诉你你的热情和技能是什么。你需要向自己和他人清楚地表达出来，然后积极努力将其与组织的目标对齐。
- 当我们一起工作并在团队中发展时，我们所有人都必须对改变我们的想法持开放态度。如果你固执于“一种正确的方式”来做事，而这种方式不被其他人接受，那么你将不会快乐。
- 我们所有人都必须照顾好自己：思考你想要从工作中获得什么，你的热情在哪里，管理你的精力，并不断评估你的工作和热情是否一致。
像弗兰克这样的案例通常有两种结果。
- 弗兰克可能会离开他的职位（或者在公司内部担任另一个职位，或者去其他地方）。
- 弗兰克和他的经理，以及其他可能值得信赖的导师，可以共同努力，使弗兰克的热情和技能与当前的优先事项保持一致，并且可能还会为弗兰克的想法在未来发挥作用制定一个长期计划。
在这种情况下，我多次看到这两种结果。没有哪个结果更好或更坏，但通常会有一种结果更适合当时的情况。
而且这两种结果都比让员工的工作热情消退要好。
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