弗兰克，我团队的长期成员，感到不快乐且心不在焉。他明显情绪低落，在会议上避免发言，并且工作效率下降。与他共事过的每个人都很清楚存在问题——我们必须做些什么让弗兰克重回正轨，否则他在团队中的未来将充满不确定性。（需要澄清的是：弗兰克不是真人，而是几个人的综合体）。
追溯问题，我知道弗兰克失去热情的起点。弗兰克在我的团队中工作了很长时间——事实上比我还要长几年。我的团队和我负责创建随我们产品发布的所有文档——这些文档使客户能够成功地规划、部署和维护某些软件解决方案。弗兰克在其他公司拥有丰富的经验，并且对技术内容和沟通充满热情。他精通理论和如何创建“好的”内容（我用引号是因为这是一个主观概念）的机制。由于他的热情和经验，弗兰克为我们提供了许多好的想法，我们可以做些事情来推动我们方法和流程的改进，这些事情将为我们的客户带来整体更好的体验。我对这种情况的典型反应是鼓励弗兰克追随他的热情，并主动开始执行（也许作为试点）他认为我们需要做出的一些改变。
但在这种情况下，存在一些复杂因素。考虑到我整个团队的情况，我看到了两个问题
- 我们还没有准备好实施弗兰克想要实施的那种事情（并非所有人都认同它们的重要性）。
- 在我们能够专注于弗兰克的倡议之前，我们还有其他更紧迫的优先事项需要解决。
鉴于当时的环境，我的要求是弗兰克将精力集中在其他地方，以帮助我们解决一些更重要的优先需求。
在开放式组织中，我们知道目标和热情对于员工在工作中取得优异成绩有多么重要。他们已经认同了组织的任务，但有时生活会发生变化，热情会消退。对于领导层来说，管理这种转变可能很困难。
如何在热情消退后重新点燃它，尤其是在您将如此多的精力集中在将热情引导到正确的方向之后？换句话说：当员工不投入或没有热情时，您该怎么办？
在去年十月在罗利举行的 All Things Open 会议期间，我与一群 Opensource.com 社区版主和 开放式组织大使 共进午餐——我们听到 Jim Whitehurst 回答了这个问题。
听 Jim 谈论 Red Hat，很容易产生一种错觉，认为公司的冰箱里都堆满了 Kool-Aid，每个人都持续快乐，对工作充满热情，以至于敬业度甚至不成问题；这只是在 Red Hat 工作的自然特征。虽然在 Red Hat，热情和敬业度水平确实很高（是的，我们至少有三位同事将我们公司的徽标纹在他们的手臂上），但也有很多例子表明，个人变得不敬业，失去（或没有培养）对组织目标的热情，或者产生一种怀疑态度，任何感觉“管理层”与组织的日常现实脱节的人都会熟悉这种怀疑态度。是的，我见过很多人失去热情。
当我们与 Jim 和 Red Hat 首席营销官 Jackie Yeaney 讨论这个问题时，我们提出了责任制的问题：我们想知道，谁对员工敬业度负责？是员工需要为工作带来热情，还是经理需要帮助他们培养热情？
答案通常是“两者兼而有之”。经理和个人贡献者都可以努力找出个人热情、才能和技能之间的交集，然后将这些与组织的需求联系起来。他们应该努力找到“最佳点”，即所有这三件事交汇的点。
但这并不总是那么容易。
以下是我从弗兰克的情况以及我在参与度下降方面的其他经验中学到的一些想法和教训
- 领导者需要创建一个能让人兴奋的愿景。这必须在各个领导层级发生，而不仅仅是在 CEO 层面。这很困难。当个人的热情与组织的目标不一致时，领导者可以努力以最初可能不明显的方式将两者联系起来。
- 个人（包括经理和个人贡献者）需要努力将他们的热情和技能与组织的需求对齐。希望您的领导者通过清楚地阐明组织或团队的愿景和目标来简化这一点，但这也需要个人的努力。没有人可以让你充满热情，也没有人可以告诉你你的热情和技能是什么。你需要向自己和他人清楚地表达这一点，然后积极努力将其与组织的目标对齐。
- 当我们一起工作并作为一个团队发展时，我们所有人都必须乐于改变我们的想法。如果你固执于“一种正确的方法”来做事，而这种方法不被其他人接受，那么你就不会快乐。
- 我们都必须照顾好自己：思考你想要从工作中获得什么以及你的热情在哪里，管理你的精力，并不断评估你的工作和热情是否一致。
像弗兰克这样的案例通常有两种结果。
- 弗兰克可能会离职（要么在公司内担任另一个职位，要么去其他地方）。
- 弗兰克和他的经理，也许还有其他值得信赖的导师，可以努力使弗兰克的热情和技能与当前的优先事项保持一致，也许还可以制定一个更长期的计划，让弗兰克的想法在未来发挥作用。
在这种情况下，我见过这两种结果好几次。两者都没有好坏之分，但通常其中一种会成为当时情况下更好的选择。
而且两者都比让员工的热情消退要好。
4 条评论