协作和信息孤岛是当今大多数组织中普遍存在的问题。人们往往认为它们是创新和组织效率的巨大障碍。它们也是各种软件工具供应商解决方案的主要目标。
然而，工具本身很少（即使有）是解决诸如组织孤岛之类问题的答案。原因很简单：孤岛是由人组成的，而人际关系动态是孤岛存在的主要驱动因素。
那么，答案是什么呢？
成功的社区是打破孤岛的关键。工具在这一过程中发挥着重要作用，但是，如果你不围绕这些工具建立成功的社区，那么你将面临一场艰苦的战斗，成功的机会有限。工具赋能社区；它们不会建立社区。这需要一种深思熟虑的方法——一种首先关注文化，其次关注流程，最后关注工具的方法。
然而，这是一个挑战，因为在大多数情况下，这并不是大多数企业的流程运作方式。太多的公司在开始解决孤岛问题时，首先想到的是工具，并且考虑的指标并没有评估成功的正确因素。人们常常出于纯粹的成本、合规性或工作量方面的考虑来选择工具——而不是考虑用户群的需求和愿望。但是，诸如“客户/用户满意度”之类的主观衡量标准对于这些内部工具来说是一个真正的因素，并且可以决定工具采用和提高协作的目标的成败。
至关重要的是要理解，最好的技术工具（或企业可能认为最具成本效益的工具）并不总是推动社区、透明度和协作向前发展的解决方案。“影子 IT”——用户选择自己的工具解决方案，围绕它们建立社区和临界质量——存在并且如此有效是有原因的：选择自己工具的人更有可能保持参与并带动其他人，从而有机地打破孤岛。
这是一个关于 Autodesk 如何最终采用企业级 Slack 来帮助解决我们的透明度和信息孤岛问题的案例。有趣的是，Slack 在 Autodesk 并不是（现在也不是）IT 支持的应用程序。它是一个企业解决方案，由一群热情的志愿者采用、构建并仍在运行，他们致力于“默认开放”的范式。
利用 Slack 使透明化成为现实。
聊天灾难
首先，从一些角度来看：我在 Autodesk 的工作是运营我们的 Open@ADSK 计划。我最初被聘用来推动我们的开源战略，但我们很快扩展了我的角色，包括推动内部开发的开源最佳实践（内部开源），以及转变我们作为一个组织在内部协作的方式。最后一部分是我们开始讲述公司采用 Slack 的故事的地方。
但在我们甚至开始谈论我们与 Slack 的旅程之前，让我们先解决为什么缺乏透明度和开放性对我们来说是一个挑战。是什么让透明度成为组织中如此理想的品质？当我刚开始在 Autodesk 工作时，我面临着什么？
每家公司都说他们想要“更好的协作”。就我们而言，我们是一家拥有 35 年历史的软件公司，在向包括建筑、工程、施工、制造和娱乐在内的多个行业销售桌面“收缩包装”软件方面取得了巨大成功。但是，没有一家成功的公司会安于现状，Autodesk 的领导层认识到，将产品转向基于云的解决方案是公司未来增长的关键，包括通过需要云计算和深度产品集成的新产品组合来开拓新市场。
实现这一转变的挑战远不止技术或架构方面——它根植于公司的 DNA 中，从我们的组织方式到我们集成产品的方式，无所不包。我们桌面产品中的基本集成形式是文件导入/导出。虽然这无疑很重要，但它导致了一种高度专业化的团队文化，这些团队在一个比我们希望的更孤立的环境中工作，并且不共享信息（或代码）。在转向基于云的方法之前，这并不是什么大问题——但是，在一个要求组织的行为更像开源项目的环境中，透明度、开放性和协作从“锦上添花”变成了“业务关键”。
像许多我们规模的公司一样，Autodesk 多年来拥有许多不同的协作解决方案，其中一些是商业化的，许多是自制的。然而，它们都未能有效地解决多对多的实时协作挑战。其中一些原因是技术性的，但许多原因是文化性的。
当有人第一次委托我尝试找到解决这个问题的方法时，我依赖于我在职业生涯中的挑战性经历中形成的一种理念：“文化第一，工具最后。” 这对像我这样的工程人员来说仍然是一个挑战。我们希望立即将工具作为解决任何问题的方案。然而，评估公司的精神（文化）以及现有流程，以确定哪些类型的工具可能适合至关重要。不幸的是，我见过太多领导者从上而下指定工具选择的情况，这基于前面讨论的因素。我需要一种不同的方法，更多地依赖于将工具融入我们想要实现的文化，而不是反过来。
我在 Autodesk 发现的是几个小团体的人正在使用 HipChat、IRC、Microsoft Lync 和其他工具来满足他们的需求。然而，我发现最有趣的事情是公司中有 85 个独立的 Slack 实例！
尤里卡！我偶然发现了一个病毒式成功案例（这得益于 Slack 轻松启动“免费”实例的能力）。我也完全陷入了我喜欢称之为“孤岛之地”的地方。
所有这些实例都没有相互通信——因此，实际上，我们创建了孤立的信息岛，这些信息岛虽然对其中的人有用，但无法改变我们作为一个企业运营的方式。从本质上讲，我们现有的组织文化在这些独立的 Slack 系统中以数字形式再现。我们的组织容纳了这些小型免费实例的混合，以及多个付费实例，这也意味着我们没有利用共同的计费安排。
我的第一个（开源）想法是：“嘿，我们为什么不使用 IRC 或其他一些开源工具来做这件事呢？” 我很快意识到这并不重要，因为我们的开源工程师并不是唯一使用 Slack 的人。来自公司各个领域的人——甚至包括高层领导——都在大量采用 Slack，并且在某些情况下，说服他们的管理层为此付费！
我的第二个（工程）想法是：“哦，这很简单。我们只需将所有 85 个实例合并到一个有凝聚力的 Slack 实例中。” 很快变得明显的是，这只是解决方案中容易的部分。更难的是劝说、说服和将人们迁移到单个透明实例的工作。构建“护栏”以使闭源工具能够提供这种透明度是关键。这些护栏以流程、指南和社区规范的形式出现，而社区规范是这种转型中最困难的部分。
真正的工作开始了
当我开始慢慢帮助用户迁移到公共实例时（为其付费也是一个挑战，但这又是另一天的话题了），我发现了一群敬业的超级用户，他们在我们新的 Slack 公共实例上的 #adsk-slack-help 频道中互相帮助。这些超级用户实际上是通过他们的努力建立我们的透明度和社区的根基。
我内心的开源社区经理很快意识到，这些用户是 Autodesk 成功扩展 Slack 的途径。我招募了他们中的五个人来帮助我，我们一起着手为该工具的推出构建社区结构。
在这里，我应该注意社区结构/治理模型与传统 IT 策略之间的区别：除了安全和数据隐私/法律策略之外，志愿者管理员和用户社区成员完全定义和管理我们的 Slack 实例。我们在 Slack 上取得成功的关键之一（目前约有 9,100 名用户和大约 4,300 个公共频道）是我们如何让用户参与并参与构建这些治理结构。诸如频道命名约定和我们不断增长的常见问题列表之类的事情是有机的，并且以同样的方式继续发展。我们的社区成员感到他们的声音被听到（即使有些人不同意），并且他们已经成为我们部署 Slack 成功的参与者。
然而，我们确实在此过程中学到了关于透明度和公司文化的重要一课。
这不是工具的问题
当我们第一次启动我们的主 Slack 实例时，我们保留了任何人都可以将频道设置为私有的功能。在使用约三个月后，我们看到了一个明显的趋势：创建私有频道（和消息）的人多于创建公共频道的人（私有频道与公共频道的比例约为二比一）。由于我们合并 85 个 Slack 实例的目的是为了提高参与度和透明度，我们迅速调整了我们的策略，并为普通用户关闭了此功能。相反，我们实施了一项由管理员团队审查的策略，其中明确定义了私有频道的标准（财务、法律、人事讨论等原因）。
这可能是整个过程中我唯一后悔的事情。
我们为此决定受到了大量的批评，因为我们正在与一种习惯于在独立部门中工作且彼此之间互动最少的企业文化打交道。我们在一次全体员工会议上获得了清晰的决定性时刻（以及事情开始好转的转折点），当时我们的一位高级主管要求我回答一个关于 Slack 的问题。我站起来回答这个问题，并说（从记忆中意译）：“这不是工具的问题。我可以给你们提供现有的最好、镀金的协作平台，但是如果我们不改变我们的协作方式并学会默认开放，我们就不会成功。”
我没有对这句话想太多——直到那位高级主管开始在他的幻灯片、他的员工会议以及他遇到的每个人中使用“默认开放”这个短语。那一刻定义了我们一直在尝试用 Slack 做的事情：工具并不是我们成功的唯一原因；而是我们围绕构建一个自我维持的社区所采取的方法，这个社区不仅想要使用这个工具，而且渴望它让他们能够轻松地跨企业工作。
我们学到了什么
我一直说，这也可以通过其他类似的工具（Hipchat、IRC 等）来实现，但在这种情况下，它之所以有效，特别是因为我们选择了一种支持用户社区为满足自身需求而采用的解决方案的方法，而不是严格地按照公司从组织结构顶层做出的选择。我们投入了大量工作，使其成为公司可以接受的解决方案（从安全性、法律、财务等方面来看），但最终，我们的成功来自于我们以社区的方式构建了这次推广（并继续运行该工具），而不是作为传统的企业 IT 系统。
我从这一切中学到的最重要的一课是，透明度和社区是进化性的，而不是革命性的。你必须了解你的文化在哪里，你希望它走向何方，并利用社区自身正在采用的杠杆点来取得持续和显著的进步。在无政府状态和一个蓬勃发展的社区之间存在一个微妙的平衡点，我们试图将我们的方法建立在当今蓬勃发展的开源社区的成功实践之上。
社区是个人化的。工具来了又去，但让你的社区始终站在你推动透明化的最前沿，是成功的关键。
本文是 开放组织工作手册项目 的一部分。
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