领导跨职能团队的 6 个关键技巧

您已经接受了领导您的第一个跨职能项目的挑战，该项目需要组织内各个职能部门的人员自愿努力才能实现其目标。恭喜您！

但在您对证明自己的机会感到兴奋的同时，您也对您实际上将如何做到感到焦虑？

以下是利用开放组织原则帮助您像您真正想成为的领导者一样闪耀的六个技巧。这些技巧来自我领导跨职能项目的经验，以及我与其他跨职能项目领导者的对话。

1. 从高层开始

关心您的执行发起人会让您的工作感觉不像在逆流而上。理想情况下，您需要一位了解您的项目对组织重要性的发起人——一位可以定期激励团队，展示该项目如何实现组织目标，并在此过程中庆祝和宣传团队成功完成的工作的人。

如果您的执行发起人看起来不是这样，那么您作为领导者的首要责任是引导他们走向清晰。使用开放组织包容性的价值观，给您的发起人明确的反馈，这将帮助他们确定项目的优先级。为了让您取得成功，您的执行发起人需要清楚地了解他们为什么要发起这个项目，并愿意全力支持它直到完成。这意味着要准备好在项目启动后投入一些时间来接收更新、提醒团队这个项目的重要性，并庆祝成功。您的职责是帮助他们理解这一点。

与您的执行发起人进行此对话可能看起来具有对抗性，但实际上您是通过关心项目的成功以及所有将参与其中的人员来履行您的领导角色。在我参与的几个项目中，这一步帮助执行发起人意识到他们实际上并不需要这个项目。想想看，由于执行发起人更早而不是更晚做出该决定，节省了多少资源。

2. 为什么要问为什么

既然您已经获得了一位坚定的执行发起人，现在是时候将他们的愿景转化为团队的共同愿景了。

这听起来可能是一个微不足道的步骤，但对于实现团队的认同感来说，这是一个重要的步骤；它将执行发起人团队存在的原因转变为团队自身存在的原因。开放组织社区的价值观在这里至关重要，因为作为项目负责人，您正在帮助构建必要的框架，为团队提供机会，让他们可以为项目发起人提出的问题范围做出贡献、理解和达成一致。

请注意，我说的是“问题”而不是“解决方案”。引导团队首先就问题达成一致，然后定义并就解决问题的解决方案达成一致。在您这样做时，请确保每位团队成员都可以表达担忧。倾听并记录这些担忧，而不是给出理由驳回它们。您需要每位团队成员对项目的真正承诺——而不仅仅是口头答应。倾听团队成员是实现这一点的基本渠道。

在理想的开放组织中，人们会自然而然地为了正确的原因走到一起。不幸的是，您的项目存在于一个真实的组织中，有时您需要的不仅仅是口头协议才能使这种认同感保持下去。这再次是您作为领导者挺身而出的机会。与每位团队成员的经理交谈，并共同努力将他们将在项目中完成的工作与他们的绩效和发展计划联系起来。您需要确保团队成员及其经理在他们的 1 对 1 会议中讨论项目，并将行为和结果纳入贵公司拥有的任何财务补偿机制（奖金、薪资审查等）。

通过到位这个关键步骤，当团队成员努力优先考虑项目工作和他们的日常职责时，您将获得您需要的认同感。

3. 灯光，摄像机，开拍

电影之所以奏效，是因为每个人都知道自己的角色和他人的角色。他们知道他们应该做什么以及何时做。您的团队也需要这个，您可以帮助他们创建它，从而展现您的领导才能。

与您的团队合作起草某种“团队协议”，即团队成员为构建如何协同工作以创建积极、高效的流程而制定的指南。

如果每位团队成员都了解他们期望交付的内容，工作将顺利进行。作为领导者，您正在通过让每位成员有机会定义自己的角色来促进开放组织协作的价值观。您需要了解交付项目所需的角色，并且您需要与团队协商以确保每位成员都适合该角色。

在这一点上，您还将开始定义团队必须理解的通用词汇，以确保他们可以顺利地协同工作。不要想当然地认为任何事情都是理所当然的；利用任何机会通过询问团队成员当他们使用可能模糊、歧义或特定领域的词汇时，他们指的是什么来建立通用词汇。例如，团队成员可能会说：“我们需要在每个里程碑之后进行稳健的审查流程。”这是一个很好的机会来询问：“您认为稳健的审查流程是什么样的？”

4. 魔镜魔镜告诉我

现在您已经识别并记录了团队的角色和通用词汇，现在是时候确保您定义自己的角色了。

以我的经验来看，项目负责人的角色与项目成员的角色不同。负责人的工作是在项目上工作，而不是在项目中工作。沉迷于战术并成为项目的“英雄”可能会大声疾呼个人的成就，但这不会像您最初承担这个项目时所希望的那样向组织证明您的领导能力。让团队知道您不负责管理或拥有所有行动。利用开放组织适应性的价值观，并利用您看到更广阔工作视野的优势，帮助项目团队自己看到差距在哪里。帮助他们将战术工作与战略联系起来。举起一面镜子，让他们看到自己何时违反了他们在“团队协议”中记录的规则。项目团队应该期望他们的负责人让他们保持在正轨上、专注、有条理和知情。

获得同行的支持将对您有所帮助。您的同行可能比您更了解人员的情况。他们还可以在您公开发布之前仔细检查您的沟通内容。寻找一位值得信赖的同行作为您的倾听对象，并找到一两位同样值得信赖的资源，他们可以帮助您驾驭跨职能的局面。

5. 发布或灭亡

良好地沟通，您将成为您希望成为的成功领导者。沟通不畅（或根本不沟通），您将比史蒂夫·麦奎因在《火烧摩天楼》中饰演的迈克尔·奥哈洛伦扑灭更多的火灾。

沟通不是负担；它是建立组织联盟的有用工具，它只需要您花费少量时间。作为回报，它交付巨大的价值。

作为一个团队，确定会议节奏并坚持下去。如果讨论中没有剩余价值可以增加，则缩短会议时间，但保持节奏。节奏是您的领先指标。没有规律的节奏，团队将慢慢瓦解。团队成员需要同意参加会议并出席。在这里放松一下，让不参加会议变得可以接受，猜猜会发生什么？这现在就是团队规范。不要成为那样的领导者。

将您的会议记录发布在其他人可以找到它们的位置。这本质上是团队正在完成其工作的“社会证明”。没有人赞扬像黑匣子一样运作的团队。不要成为那样的团队。完全透明。

最容易被忽视的部分是什么？衡量它。永远不要假设任何事情已经被阅读或理解，仅仅因为它在公司内部网上上线或从您的发件箱中消失了。找到一种方法来确保您知道人们是否已经阅读和理解了您的材料。您可以使其非常简单：只需询问他们。“您对我们最新的项目更新有什么迫切的问题吗？”

6. （永不）超越无限

最后，项目需要是有时间限制的。团队成员需要在项目隧道的尽头看到一些光明。如果项目是多年或多阶段的，那么这可能意味着给老成员离开和新成员加入的机会。没有人能在持久战中获胜。

成为一位伟大的领导者，并在项目结束后进行回顾，以便您可以将您的经验添加到所有这些中——并将其传递给其他领导他们的第一个跨职能项目的人。

这是一个方便的清单，列出了让您的跨职能团队取得成功的关键点。