在科技行业工作的大部分时间里，我观察到一种相当常见的解决问题的方法：确定一个问题，找出该问题的原因，开发一个解决方案，实施该解决方案，然后收集数据以确定该解决方案是否确实解决了问题。如果未解决，则使用更新的数据重复该过程。如果已解决，则从列表中检查该问题，并认为该问题已“解决”。
这种方法适用于技术流程——那些具有稳定且可识别的变量、具有相当线性的进展以及具有清晰的“开始”和“结束”条件的过程。但是，我认为其他类型的问题需要不同的方法，因为它们在传统意义上不是“可解决的”。
组织多元化和包容性（简称“D+I”）提出了那种类型的挑战。一个组织是一个复杂的交织力量系统，所有这些力量都在不断地相互影响。小的变化可能会产生巨大的，有时甚至是无法预料的影响。识别离散的“输入”和“输出”从来都不是一件容易的事，并且没有人能够确定哪些因素会导致像组织这样复杂的系统朝着新的方向转变。
作为首席人力官，我花了很多时间专注于 Red Hat 以及整个行业的 D+I 工作。我经常听到人们问诸如“我们如何解决多元化和包容性问题？”之类的问题，或者说“这是我们解决多元化和包容性问题的方式。”而且，通常，他们提出的解决方案遵循传统的，线性的，机械的方法：设置人员配置目标，针对这些目标衡量当前的员工人数，找出差距和差异，然后使用针对诸如“增加多元化”或“变得更具包容性”之类的抽象目标的新工具和策略来“解决”这些问题。
当然，我理解为什么人们如此专注于寻找解决方案。多元化的团队更具韧性和更高的绩效，多元化的组织更有能力留住世界一流的人才。如果您的组织不是具有不同能力，不同背景和不同生活经历的人的异构组合，那么您将不会像您本来可以的那样成功。
不幸的是，我们用于解决技术问题的线性方法对于解决像 D+I 这样复杂的组织问题来说并非理想。 这种方法倾向于将我们的注意力集中在政策问题上，而不是集中在对组织文化进行系统性改变，从而真正影响人心。 这就是发生持久的，全系统范围的变革的方式。 正如 Dan Senor 和 Saul Singer 在他们的书《创业之国》中指出的那样，“当你改变政府的政策时，改革就会发生；当你改变一个国家的思维方式时，革命就会发生。”
我们可以采取的一个步骤来创建这种系统性的转变是首先停止将多元化和包容性视为要“解决”的离散且独立的问题。 实际上，它们是创新和颠覆性问题的解决方案，也是振兴和更新的关键。
一个多元化，包容性的组织是一个更具创新性的组织：它可以从更多角度看待潜在的问题，更轻松地说出这些问题的复杂性，想象出更智能和多方面的解决方案，并发现他们正在创建的东西中的偏见。它也是一个更难被打断的组织：争取不同的观点意味着专注于额外的一组经过独特训练的眼睛，扫视前方可能发生的事情。虽然不可能预测所有会在一个月，一年或五年内影响您组织的变化，但利用更广泛的见解意味着您在遇到变化时会更加敏捷和有韧性。整个组织内普遍存在的包容性精神确保每个人都感到有能力且可以放心地在发现潜在威胁时发表意见。
简而言之，组织的多元化和包容性不是我们正在解决的最终问题。这是我们正在开发的解决组织成功和生存问题的解决方案。以这种方式重新构建我们的对话意味着我们将更少地找到像“我的团队运作良好。我们能不能先不谈这个问题，专注在业务上？” 建立更多元化和包容性的团队就是在关注业务。
以这种方式思考也迫使组织不断重新考虑其创建更具包容性和多元化工作场所的方法。当D+I是“我们正在解决的问题”时，我们可能会过快或永久地满足于某些最终的“目标状态”，某种工具和政策的组合，可以帮助我们达到一个抽象的数字并使问题得以解决。但是，当一个变量发生变化时会发生什么？例如，当组织从 1,000 名员工增长到 10,000 名员工时？一个组织总是在发展，因此其参与者的特定组合总是在变化。追逐永久的，最终的“完美多样性状态”就像追逐你的尾巴。你会筋疲力尽，并且你将专注于错误的事情。
当我们采用一种专注于如何创建更受欢迎的环境的心态时，具有不同背景的人们更有可能感到受到重视和能够充分参与。改变组织对 D+I 的看法是鼓励您希望在该组织内部看到的更具包容性的行为的最佳方法，因为您将鼓励人们购买 D+I 计划的新理由，而不是从“上方”施加政策。
当多元化和包容性成为每天影响我们的问题的解决方案时，我们会继续敏锐地关注我们为培养更多元化团队所做的努力如何帮助我们做得更好并为客户创造价值。 我们可以称之为“D+I问题”（我们可以明确地“解决”的问题）变得更像是“D+I对话”（我们在所有复杂系统中永不停止的对话）。
当这种对话集中在欢迎大量背景和经验的心态上时，组织可以影响其生态系统的所有组成部分，从而释放其潜力，使其尽可能地具有创新性，响应性和抗颠覆性。
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