将设计思维作为一种生活方式

在过去的几年里，设计已经不仅仅是一门学科。它已经成为一种 思维模式，在工业实践、流程和运营中越来越受到重视。

人们已经开始认识到将设计作为流程和方法论的基本组成部分的价值，这些流程和方法论旨在解决组织的“业务方面”和“人员方面”的问题。换句话说，“用设计思维思考”是解决业务问题和组织文化问题的好方法。

设计思想家们试图形象化地展示如何将设计转化为设计思维、精益、敏捷和其他方法论的核心，因为行业开始看到以设计驱动的方法的潜力，这种方法能够帮助组织更有效率和效果地向客户交付价值。

但仍然存在许多问题——特别是关于转化核心设计价值观的运营方面的问题。例如

• “我们应该何时使用设计思维？”
• “运行设计流程的最佳方式是什么？”
• “我们如何有效地将设计融入敏捷？或者将敏捷融入设计流程？”
• “哪些方法最适合我的团队和我正在遵循的设计实践？”

这样的问题还有很多。但总的来说，将设计原则更紧密地整合到开发过程的所有阶段正变得越来越普遍——我们可以称之为“DesOps”。这种“设计运营”的思维模式，被一些人认为是 DevOps 运动的继任者。在本文中，我想解释开放原则如何与 DesOps 运动相交。

尤里卡

对设计“圣杯”的追求，特别是从服务设计的角度来看，已经引导许多人通过类似的方法论走向相同的目标：那个“尤里卡”时刻，揭示了最适合设计流程的服务模型，它将最有效地工作。但是在这些各种方法论和实践中，存在着如此多的重叠，因此，每个人都在寻找能够从不同角度（如业务和工程）评估问题的通用框架。这就像所有主要宗教的所有福音都在宣扬和追求相同的更高的人类价值观——爱、和平和良知——但问题是“哪种是正确和最有效的方式？”

我可能已经找到了答案。

在我加入 Red Hat 的第一天，我收到了一本 Jim Whitehurst 的 The Open Organization。我立刻想到的是：“哦，又一本关于开源实践和好处的唠叨的书。”

但在周末，当我浏览这本书的页面时，我意识到它不仅仅是关于“开源文化”。这是一本关于寻找一个更基本难题的答案的书，每个组织目前都在试图解决这个问题：“什么是能够以对组织有意义的方式将最佳实践和理念结合在一起的共同线索？”

这很有趣！当我深入研究时，我发现了一些在多年来我所看到的关于设计和运营相关的所有问题的背景下更有意义的东西： “开放”是将不同实践和理念的精华结合在一起的关键，这使我们能够保留它们的真实性，并有助于满足运营和设计中的实际需求。

这也是用 DesOps 思维思考的关键。

DesOps：文化、流程、技术

像每个组织框架一样，DesOps 涉及文化、流程和技术——企业的整个生态系统。因为 DesOps 受 DevOps 文化的启发，人们倾向于更多地从技术方面（例如自动化、持续集成和交付的角度）来看待它。然而，DesOps 难题中最困难且最重要的部分是要解决文化问题。这至关重要，因为它涉及人与人之间的互动（不同于机器与机器之间或人与机器之间的互动，后者是纯粹技术问题的更常见部分）。

因此，DesOps 不仅仅是将自动化和持续集成引入系统与系统之间的交互。它是一种有机地使系统成为所有交互接触点一部分的方法，这些接触点实际上在人与人之间的沟通和反馈模型中发挥作用。

人是 DesOps 的中心，这需要一种文化，这种文化本身遵循设计理念和价值观，包括在跨交互接触点的翻译中“零浪费”（包括跨活动链的精益方法）。DesOps 强调基于敏捷理念的动态文化，是将设计思维作为一种生活方式。

但是，我们如何构建一种与基本 DesOps 理念相一致的组织文化？哪种文化可以有机地补充那些有意义地集成的系统与系统以及系统与人的工具和生态系统，作为 DesOps 的一部分？

答案可以在 The Open Organization 中找到。

DesOps 文化本质上是一种开放文化，这解决了难题的关键部分。我在对 DesOps 的书籍长度探索 过程中意识到，每个 DesOps 主导的组织实际上都是一个开放组织。

DesOps，默认开放

广义上讲，DesOps 关注如何融合不同的工作实践，以便组织的產品管理、设计、工程和营销团队能够以最佳方式协同工作。然后，组织可以培养和维持创造力和创新，同时通过产品和服务为客户和最终用户提供“哇”的体验。

从根本上讲，DesOps 不是要在企业中引入新的模型或流程；相反，它是关于协调来自设计思维、精益方法、以用户为中心的设计模型以及其他最佳实践与现代技术的最佳实践，以理解、创造和交付价值。

让我们仔细看看 DesOps 的核心理念。其中一些理念本质上与 DevOps 运动相一致并从中汲取灵感，并且都与开放组织的属性相关联（无论是在组织层面还是个人层面）。

“开放”意味着

• 每个人都是透明的。他们所在的组织也是如此。结果是，组织的每个成员都实现了更高的透明度和更多的反馈循环。
• 在接触点之间的翻译中，人为操纵更少。这也意味着流程是精益的，并且每个接触点都易于访问。
• 更高的可访问性意味着组织结构趋向于零层级，因为每个阶梯都可以通过开放性来访问。鼓励每个人互动、提问、分享想法和观点，并提供反馈。当个人跨角色提问和分享想法时，他们会感到更有责任感，并产生归属感。
• 反过来，更高的可访问性有助于从下而上地培育想法，因为它为想法的萌芽和向上发展提供了途径。
• 自下而上的势头有助于包容性，因为它为组织中的草根运动打开了大门，并消除了组织内部的结构性边界。
• 包容性减少了职能角色之间的差距，再次降低了层级。
• 反馈循环在整个组织中形成（也贯穿整个开发生命周期）。反过来，这为知情决策提供了更有意义的数据。
• 同理心得到培养，这有助于组织中的人们理解用户和客户的需求和痛点。在组织内部，它帮助人们识别和解决核心问题，从而可以将设计思维作为一种生活方式来实施。随着同理心和谦逊的增强，文化变得更具接受性，并且将趋向于零偏见。开放、接受和富有同情心的团队具有更大的敏捷性，这种敏捷性更愿意接受变化。
• 当组织拥有开放文化时，自由会作为奖励到来，这为团队创新创造了积极的环境，不会感到心理上的恐惧，并鼓励快速失败的理念。

我们正处在一个有趣的历史时刻，市场竞争日益激烈，技术日趋成熟，非结构化数据是一种可以开启新可能性的燃料。我们的组织管理模型已经超越了管理人员和系统的公司化、专制的方式。为了确保我们的组织在未来能够持续发展，我们必须重新思考我们如何协同工作并做好准备——我们如何发展和维持创新文化。

开放组织原则是这段旅程的指南。