您的组织需要什么：类硅谷生态系统

所有组织都在管理着稳定性和效率与创新、适应和变革之间的基本张力。它们通常偏向前者——而后者的投入不足。 最重要的是，每年都有新的调查报告指出，大多数员工普遍缺乏敬业度。

那么，组织如何才能发展成既更具创新性又更具吸引力呢？

为了找到这个问题的答案，我们可以更深入地分析开源社区和硅谷。

方法如下。

两种策略

大多数组织尝试通过以文化为中心的策略而不是以系统为中心的策略来推行变革。但是，培养“良好的文化”很困难，更难以维持，并且结果可能达不到预期。良好的组织文化是必要的，但还不够。

作为一个思想实验，想象一下，如果美国的开国元勋选择君主制而不是民主制作为治理体系——但进行了非常棒的领导力培训，这样我们就有了“更好的国王”。这种情况可能很容易被嘲笑，但这相当于大多数组织所做的事情。我们需要系统来支持和加强理想的组织文化。

但是，现有的组织系统是非常复杂、相互依存的实体，往往会抵制变革。我们如何开始改造它们呢？

也许我们不必这样做。借鉴Leo Linbeck（他提倡使用软件重构作为组织重新设计的隐喻）的原则和John Kotter（他提倡使用“双重操作系统”方法来解决同一问题）的研究，我们可以转而构建一套独立的、并行的系统，以鼓励创新和敬业度。这里有两个模型可以启发我们：

1. 开源：任何人都可以修改和改进的透明代码库。
2. 硅谷：一个风险资本驱动的创业生态系统，结合了新想法、人才和资本。

像硅谷一样，开源化

组织需要的是一个与他们的“遗留”系统并行运行的管理系统，一个类似于硅谷的生态系统，能够改进现有组织。本着开源的精神，组织的运营以透明的方式映射到现有的流程、系统和资产。然后，自组织项目团队识别改进此“源代码”的机会——例如提高效率、开发新产品或扩展到新市场。

但是，是什么驱动了这些自组织项目团队的创建呢？

我们需要一个内部系统，其模式类似于硅谷由天使投资人和风险投资家组成的丰富网络。我们可以考虑创建一个新的角色——“导师投资者”，并在整个组织中广泛推广这一职能。导师投资者是拥有预算来投资项目的人。这些资金可以广泛分配给所有员工（如谷歌著名的 20% 时间），或者更集中地分配给受信任的领导者，具体取决于组织。

整个组织的内部创业者识别机会，并向这些导师投资者推销以获得支持。就像在硅谷一样，这些导师投资者赞助、建议和支持团队——但不控制他们（与现有老板不同）。他们对投资结果负责，并且可以与其他投资者联合以分散大型项目的风险。

在这种方法下，内部创业者主动提出自下而上的、自组织的倡议，而不是被动地对自上而下的任务做出反应。此外，就像在硅谷一样，内部创业者可以不断地向不同的内部导师投资者推销他们的想法，直到找到一个愿意支持他们的投资者；一个“不”字不会像在层级结构中那样扼杀一个想法。

随着时间的推移，组织基本上分为两层：现有的层级结构，负责执行日常运营；以及这个较新的“项目生态系统”，负责不断改进和扩展它。员工可以在这个分界线的两边都担任角色，除了担任运营角色外，还可以领导或参与项目团队。我们不再将员工视为拥有单一的、庞大的“工作”，而是开始将他们视为拥有一系列不断变化的角色。这对他们来说更具吸引力，同时也更好地利用了他们的才能和想法。例如，一位经理可以管理一个运营部门，指导投资一个项目团队，领导另一个项目团队，并为另一个项目团队做出贡献。

图 1（在本文结尾处）说明了这可能是什么样子。

未解决的问题

当然，这只是一个高层次的概述。实施这样的系统需要回答一些特定于组织的问题，包括：

• 项目和运营之间的冲突应如何处理？一般来说，由于运营部门可能抵制变革，因此默认情况下应服从项目部门。但他们可能会提出需要冲突解决的合理异议。也可以考虑在开源项目和其他开放式组织中使用的变革管理流程。
• 应如何评估导师投资者的投资的增值/投资回报率？
• 导师投资者应该拥有自己的资金，还是应该像风险投资公司中的合伙人一样从更大的共享资金池中提取资金？
• 应如何奖励导师投资者、内部创业者和团队为他们创造的价值？
• 如何将员工成本分配到角色、项目、部门和其他预算类别中？
• 如何创建一个内部市场，以便人们可以获得和放弃运营和项目角色？

但是，这些复杂性可以随着时间的推移逐步解决。导师投资、项目和支持系统可以从小处着手，逐步发展。成为一个更敏捷、更具创新性和吸引力的工作场所，更充分地利用员工的才能，最终带来的好处使得这场转型之旅非常值得开始。

本文基于荣获 Gary Hamel MIX 奖的无老板组织概念及其针对初创公司的变体——Simple Open Venture。

图片来源

opensource.com

^{图 1，由 Tory Gattis 提供 (CC BY-SA)}